11月30日，安徽合肥供電公司順利完成第二期班組長聘期制試點(diǎn)工作。該公司變電運(yùn)維室、信通公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究所3個(gè)工區(qū)的42個(gè)班組長“全體起立”。通過筆試、面試、組織考核等程序，原36名原班組長重新上崗，6名青年骨干人員成功競聘為新的班組長。

今年以來，合肥供電公司推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革落地，建立一套有效提升效率、激發(fā)人才活力的工作體系和激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

公平公開競聘 完善選人用人機(jī)制

青年員工顧冬春于2014年7月從武漢大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入合肥供電公司。入職僅4年時(shí)間，勤奮好學(xué)的他從一名電網(wǎng)新兵成為了專業(yè)技術(shù)能手。

今年9月，合肥供電公司以變電檢修室為首個(gè)試點(diǎn)，推進(jìn)班組長聘期制管理。該室的15個(gè)班組中符合基本條件的人，都可以參與公開競聘。在這次試點(diǎn)中，包括顧冬春在內(nèi)的3名青年員工應(yīng)聘成功，1993年出生的他成為了合肥供電公司最年輕的班組長。結(jié)合試點(diǎn)情況，該公司計(jì)劃在今年完成113個(gè)班組227個(gè)班組長競聘工作。

“我們希望進(jìn)一步暢通人才流動(dòng)渠道，打造一個(gè)公平、公正、公開的選拔機(jī)制與用人環(huán)境。”合肥供電公司副總經(jīng)濟(jì)師兼黨委組織部主任聶運(yùn)生說。今年以來，該公司逐步建立起管理人員“能上能下”機(jī)制，打破“一聘定終生”的局面。

針對中層干部，合肥供電公司全面強(qiáng)化績效考核結(jié)果應(yīng)用，推行末位淘汰制。針對各級職員，該公司開展聘期制管理，3年聘期內(nèi)年度績效等級積分累計(jì)達(dá)5分及以上，方可直接續(xù)聘。截至11月，該公司累計(jì)解聘四至六級職員6人。

在做好人才選拔的同時(shí)，合肥供電公司注重培育干部員工的市場意識，實(shí)現(xiàn)員工“能進(jìn)能出”。該公司強(qiáng)化勞動(dòng)合同管理，并進(jìn)一步細(xì)化工作績效、內(nèi)容和考核激勵(lì)，到期經(jīng)考核不勝任的人員將不再續(xù)簽合同。

做好加減法 優(yōu)化薪酬分配

11月26日19時(shí)，剛完成搶修任務(wù)的合肥供電公司濱湖運(yùn)維班青年員工顧碩又接到了工單：合肥市濱湖新區(qū)徽貴苑小區(qū)市民家中發(fā)生停電。不到20分鐘，他便與同事抵達(dá)現(xiàn)場，很快恢復(fù)了市民家中供電。

合肥市濱湖新區(qū)的定位是省級政務(wù)中心和國家金融機(jī)構(gòu)總部級中心。為了提升區(qū)域供電可靠性，合肥供電公司優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和人員配置，成立濱湖綜合服務(wù)班組，員工網(wǎng)格化服務(wù)新區(qū)36平方千米范圍內(nèi)的17萬戶客戶。

人員跨專業(yè)優(yōu)化組合，薪酬也同步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整。“我們的指標(biāo)簡單明了，薪酬按照持工作票數(shù)量做加法，多勞多得?！迸潆娺\(yùn)檢室負(fù)責(zé)人高傳海說，“不僅有加法，還有減法。如果網(wǎng)格內(nèi)的跳閘、投訴量上升，績效就會(huì)相應(yīng)調(diào)整。每個(gè)人干了多少、干得好不好，直接就會(huì)體現(xiàn)在收入上?！?/span>

顧碩由于工作量與服務(wù)質(zhì)量考核優(yōu)異，今年，他的平均獎(jiǎng)金收入穩(wěn)居班組首位。這樣的定向激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)了班組人員的干事效率。在大家的努力下，濱湖新區(qū)低壓搶修平均時(shí)間由過去的35分鐘縮短至19分鐘，供電可靠率由2017年99.980%上升至目前的99.989%，故障報(bào)修率整體下降26%，客戶回訪滿意率達(dá)100%。

合肥供電公司充分發(fā)揮績效指揮棒的作用，初步建立起組織與個(gè)人兩個(gè)層面的收入能減能增機(jī)制。

在組織層面，合肥供電公司初步建立全面用工考核實(shí)施方案，以長期用工配置率、成本類人工費(fèi)用等4個(gè)方面為切入點(diǎn)，將成本類人工費(fèi)用作為管控重點(diǎn)，通過換算，將成本與員工個(gè)人收入掛鉤?！斑@改變了過去增業(yè)務(wù)就要增人、增成本的局面，實(shí)現(xiàn)增人不增資、減人不減資。”合肥供電公司黨委組織部副主任潘偉說。

在個(gè)人層面，合肥供電公司聚焦一線員工，利用年度工資總額部分增量，根據(jù)與市場客戶的密切程度將基層單位分類，有效提升一線核心、骨干人員收入。當(dāng)前，該公司同崗位核心骨干人員與非核心骨干人員績效薪酬收入差距最高達(dá)33%，做到了讓貢獻(xiàn)大的員工收入進(jìn)一步提升。