今年第7號臺風(fēng)“查帕卡”登陸前后，廣東電網(wǎng)公司陽江、茂名供電局等相關(guān)單位運維人員手機上不時收到短信預(yù)警信息。接入南方電網(wǎng)(資產(chǎn)域)管理平臺的南方電網(wǎng)防災(zāi)減災(zāi)監(jiān)測預(yù)警功能，基于全網(wǎng)精度3*3km、逐小時更新的網(wǎng)格化風(fēng)速/降雨預(yù)報數(shù)據(jù)，實現(xiàn)線路桿塔級別的臺風(fēng)影響設(shè)備范圍和受損風(fēng)險滾動量化評估，在災(zāi)前隱患清理、災(zāi)中值守、災(zāi)后搶修等工作中發(fā)揮了“指揮棒”的作用。
“指標(biāo)異常會自動報警，線上監(jiān)控和問題挖掘得到極大提升。”廣東電網(wǎng)公司佛山南海局一位管理人員表示，新上線的電網(wǎng)管理平臺，在輔助決策方面發(fā)揮了很好的作用。
實踐是最好的驗證。歷時15個月時間，南方電網(wǎng)公司電網(wǎng)(資產(chǎn)域)管理平臺集全網(wǎng)之力，3千余人同心作戰(zhàn)，克服了新冠疫情反復(fù)、多專業(yè)、多層級協(xié)同作業(yè)等多重困難，建成并投運電網(wǎng)(資產(chǎn)域)管理平臺，展示了南網(wǎng)人想干事、能干事、能干成事的精神面貌和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。
電網(wǎng)管理平臺的上線，標(biāo)志著公司實現(xiàn)從信息化到數(shù)字化的代際跨越，數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展迎來新起點。
讓134萬條問題數(shù)據(jù)“握手” 把不可能變成可能
半個月“干”掉134萬條“問題”數(shù)據(jù)，再連同正確數(shù)據(jù)一起遷移到新平臺上，這對廣州供電局來說，幾近是不可能完成的任務(wù)。按照以往經(jīng)驗，一個月完成2萬條數(shù)據(jù)治理，尚需要協(xié)同基層單位加班加點才能完成。
何為“問題”數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)治理難在哪里？廣州供電局生技部資產(chǎn)管理與生產(chǎn)計劃科高級經(jīng)理徐策介紹說，之前“6+1”系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)都是分散儲存的，“站線變戶”(變電站、饋線、變壓器、用戶)四類主要數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)上分開獨立、互不一致，成了一個個“信息孤島”?，F(xiàn)在這些數(shù)據(jù)要進行“歸一”，遷移到電網(wǎng)管理平臺上，很多都需要人工匹配治理。但不同業(yè)務(wù)線條的系統(tǒng)，分別對應(yīng)十余個廠家，面對“一盤散沙”的數(shù)據(jù)，以哪個為準(zhǔn)，修改哪個，要協(xié)同一致并非易事。
今年5月，廣東電網(wǎng)公司召開全省數(shù)據(jù)治理宣貫會議，發(fā)布由南網(wǎng)數(shù)研院推出的數(shù)據(jù)質(zhì)量看板，看板上記載著每個地市局有多少問題數(shù)據(jù)。其中，廣州供電局的問題數(shù)據(jù)多達134萬條，占廣東電網(wǎng)總量的53%。
剛接到任務(wù)的時候，廣州供電局生技部資產(chǎn)管理與生產(chǎn)計劃科專責(zé)崔曉飛整個人是懵的，“從來沒有面對過如此大的數(shù)據(jù)量。時間這么緊，怎么可能完成？”
此次數(shù)據(jù)治理的難度遠超出預(yù)期。作為數(shù)據(jù)治理專家和該項目的統(tǒng)籌者，崔曉飛起初無從下手，請來信息中心專家協(xié)助，效果也不甚明顯。最終在和南網(wǎng)數(shù)研院專家的“碰頭會”上，從下午2點直到晚上8點，她好不容易才把規(guī)則“吃”透。
還來不及吃上一口熱飯，崔曉飛又和同事連夜找來區(qū)局有經(jīng)驗的專家抽查“問題數(shù)據(jù)”，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)并無異常，問題出在了規(guī)則上。找到了突破口，她和同事修改完善治理規(guī)則，問題數(shù)據(jù)下降“立竿見影”，縮減了70多萬條。
剩下40多萬條數(shù)據(jù)，任務(wù)仍然艱巨。時間死線紋絲不動，每多耽誤一刻都是浪費。崔曉飛經(jīng)常是哄完孩子，再拿出工作電腦干活，“既然確立了這個目標(biāo)，我們就先不去提問題或是困難，只想著怎么去完成。”
在連續(xù)攻堅的15天里，崔曉飛思路十分清晰，按輕重緩急列出治理清單，把影響平臺運行的數(shù)據(jù)先解決，剩下的常態(tài)化治理。小到一個數(shù)據(jù)的斟酌，大到特殊情況的預(yù)案，每個環(huán)節(jié)、每個步驟，她都深思熟慮，做到每一項工作心中有數(shù)。
過去修改一條數(shù)據(jù)，工作人員需要在后臺起單，經(jīng)過層層審核后，2天時間就過去了。傳統(tǒng)辦法難以為繼，崔曉飛和同事決定給他們開“綠燈”，工單改由業(yè)務(wù)部門“代跑”，攻堅人員只管負(fù)責(zé)核對數(shù)據(jù)，集中精力做最關(guān)鍵的事。就這樣，區(qū)局一條條數(shù)據(jù)核實確認(rèn)、修改，反饋給業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門進行審批，信息中心和廠家集中在后臺修改，前中后臺協(xié)調(diào)配合，治理工作被不斷往前推進。
策略易定，壓力難扛。那段時間，廣州供電局辦公大樓的燈經(jīng)常亮到凌晨一兩點。在最后的攻堅階段，各個部門的專家甚至自愿被“關(guān)”在辦公室里連續(xù)熬夜，連吃飯都是由其他部門的小伙伴送過去。這樣高強度的工作并沒有讓崔曉飛和同事感到艱辛：“那時的我們像一股麻繩，擰著勁，就要把不可能變成可能。”
端午節(jié)前，距離時間節(jié)點還剩不到十天，質(zhì)量看板上的問題數(shù)據(jù)依然“居高不下”，讓人深感“壓力山大”。但讓崔曉飛意想不到的是，一個假期回來，問題數(shù)據(jù)卻大幅減少。她眼圈紅了：“這個假期，幾個單位的同事肯定是在加班加點干了。”她說，自己本來不想給大家太大壓力的，看到數(shù)據(jù)的變化，非常感動。
半個月內(nèi)讓134萬條問題數(shù)據(jù)“握手”，過程有如翻越無數(shù)座大山，但回憶起來，她卻總是輕描淡寫。
“拍桌子”的圓桌討論 “吵”出來的貫通協(xié)同
佛山供電局配網(wǎng)工程專責(zé)湯永聯(lián)激動地拍了下桌子，轉(zhuǎn)身離席。約摸十分鐘后，他又重新走進會議室，繼續(xù)坐下來辯論。在業(yè)務(wù)驗證期間，這樣的場景，每個星期都會在佛山供電局上演。
電網(wǎng)管理平臺打通了原來“6+1”系統(tǒng)的專業(yè)壁壘，串連起不同類型的電網(wǎng)業(yè)務(wù)。這也意味著，生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、基建等不同業(yè)務(wù)部門需要從“各自為政”走向橫向協(xié)同。但這一過程并非一帆風(fēng)順。對于平臺功能模塊的設(shè)置，業(yè)務(wù)部門往往從自身需求出發(fā)，同樣一項工作，會有不同的切入角度和推進路徑，意見經(jīng)常莫衷一是，少不了“面紅耳赤”的爭論。
以分?jǐn)傇瓌t為例，按照南方電網(wǎng)公司電力產(chǎn)品成本核算辦法規(guī)定，電力產(chǎn)品的費用應(yīng)由管理部門和生產(chǎn)部門共同分擔(dān)。然而，該原則以價值為標(biāo)準(zhǔn)，過去一直是筆“糊涂賬”，沒有人進行專業(yè)把關(guān)，也缺乏清晰明確的規(guī)則，最常見的便是由生產(chǎn)運維、財務(wù)管理和項目建設(shè)三個部門拍腦袋“平均分”。“相當(dāng)于這其中存在監(jiān)管‘真空’，任由各地自由發(fā)揮。”佛山供電局生技部資產(chǎn)管理專責(zé)黃瀅芳說。
一開始，各部門認(rèn)為電網(wǎng)管理平臺是生技部和信息中心的事，采取“事不關(guān)己高高掛起”的態(tài)度。“誰的‘孩子’誰抱走。”“平臺建成之后，不是單一部門使用，而是各業(yè)務(wù)部門共同使用。”佛山供電局生技部主動召集各業(yè)務(wù)部門，厘清權(quán)責(zé)和利害關(guān)系，讓業(yè)務(wù)部門拒當(dāng)“甩手掌柜”，以主人翁姿態(tài)對待平臺建設(shè)。
針對橫亙于業(yè)務(wù)部門之間的歷史遺留問題，佛山供電局創(chuàng)新“圓桌討論”機制，定期圍繞平臺建設(shè)問題開展跨部門探討，也就有了文章開頭的爭吵。
而打消業(yè)務(wù)部門爭執(zhí)的，是其在合作碰撞中不斷提升的向心力。作為“第一個吃螃蟹的”，佛山供電局并無太多前人經(jīng)驗可以參考。該局生產(chǎn)部門和財務(wù)部門為此經(jīng)常撲下身子、沉到一線，一起到縣區(qū)局、變電所、輸電所調(diào)研，了解基層的管理現(xiàn)狀，尋求優(yōu)秀的解決方案。在這過程中，業(yè)務(wù)部門了解到彼此管理模式和思維的差異，意見也慢慢從分歧走向統(tǒng)一。
事實上，為解決業(yè)財協(xié)同不足、帳卡物不一致、成本歸集不完整、營配調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)同不流暢等痛點，廣東電網(wǎng)公司還成立了5個協(xié)同專項組，緊握問題導(dǎo)線和結(jié)果導(dǎo)向兩大主線，業(yè)務(wù)和技術(shù)分工合作，多領(lǐng)域協(xié)同推進建設(shè)，在原資產(chǎn)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，深入剖析六大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，聚焦優(yōu)化35項管理制度，再造268個業(yè)務(wù)流程，打通3501個業(yè)務(wù)連接點，串聯(lián)起業(yè)務(wù)流、實物流、價值流，同時設(shè)下需求梳理、需求確認(rèn)、業(yè)務(wù)推演驗證“三道門”，確保平臺建設(shè)成果質(zhì)量。
核心場景應(yīng)用反復(fù)模擬 怎一個“真”字了得
真工單、真人員、真數(shù)據(jù)……此次電網(wǎng)管理平臺業(yè)務(wù)驗證，一改過去的單一模塊測試，要求進行正反場景驗證，最大特點就是一個“真”字。為了這個“真”字，參與驗證人員需要付出數(shù)倍于以往的心力。
佛山供電局文華運檢中心站長傅文鋒通常是臨近下班半小時，驅(qū)車40分鐘趕往驗證現(xiàn)場，收集當(dāng)天的驗證問題。“平均每天有60多條問題，需要花2—3小時過一遍。對于不采納的問題，需要給出理由；對于采納的問題，也要給出整改措施。”傅文鋒說，面對一些棘手的問題，他會跟其他省區(qū)專家開視頻會。哪些是需要24小時內(nèi)解決的，哪些是需要7天內(nèi)解決的，還要給這些問題分優(yōu)先級。在參與業(yè)務(wù)驗證期間，晚上八九點下班已成為常態(tài)，他的嗓子也因長時間說話交談而變得沙啞。
與此同時，攻堅團隊成員的工作同樣可用“緊鑼密鼓”來形容。每天上午，參與業(yè)務(wù)驗證的專家到達現(xiàn)場后，要先花2—3小時觀看南網(wǎng)數(shù)研院的業(yè)務(wù)場景演示，隨后將自己代入到使用者或管理者的角色，結(jié)合自身工作經(jīng)驗，思考如何運用新的技術(shù)手段，讓手頭的驗證內(nèi)容跟其他模塊協(xié)同關(guān)聯(lián)。一個上午差不多就過去了。吃完飯又匆匆趕回來，正式開始一天的業(yè)務(wù)驗證。
在開展業(yè)務(wù)驗證之前，傅文鋒和團隊成員還做了很多“功課”，最核心也最困難的，莫過于場景“腳本”的撰寫。“場景撰寫是一個‘從無到有’，打造數(shù)字生態(tài)的過程，需要提前登陸后臺，模擬流程，準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。”傅文鋒說，一個核心場景需要3—4人花一整天時間完成，核心場景中往往又嵌套著若干個子場景。而每個場景，傅文鋒和團隊都要在頭腦進行上百次模擬和調(diào)校。當(dāng)被問及從頭到尾到底模擬了多少次，傅文鋒側(cè)著頭回想了好一陣，卻搖頭道：“已經(jīng)記不清了。”
作為單一崗位的人員，要從頭到尾搞清楚業(yè)務(wù)鏈，沒有捷徑可走。為搞清楚某個流程環(huán)節(jié)，傅文鋒和同事需要不斷查閱業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、咨詢業(yè)務(wù)人員，交叉印證信息，最終才落筆成為“腳本”上的幾個字符。傅文鋒說，曾試過兩小時內(nèi)打電話“叨擾”同一業(yè)務(wù)人員五次，“不深入業(yè)務(wù)流程，就沒法讓平臺解決實際問題，也就沒法真正帶來價值。”
廣東電網(wǎng)公司業(yè)主項目部辦公室負(fù)責(zé)人周強輔說：“平臺建設(shè)全過程中，網(wǎng)省公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門和處室負(fù)責(zé)人多次現(xiàn)場指導(dǎo)，協(xié)調(diào)解決問題，關(guān)鍵節(jié)點深度把關(guān)，南網(wǎng)數(shù)研院和我們并肩作戰(zhàn)，攻堅克難，超高壓、廣西、云南、貴州、海南、深圳和雙調(diào)等兄弟單位精銳盡出，為系統(tǒng)建設(shè)提供了先進寶貴的經(jīng)驗，確保了平臺順利上線。”
盡銳出戰(zhàn)，務(wù)期必成，15個月的連續(xù)攻堅，公司系統(tǒng)一批數(shù)字化人才隊伍得到極大磨煉和成長，成為公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的堅強支撐。伴隨技術(shù)的迭代更新、數(shù)據(jù)的不斷融合、業(yè)務(wù)的深度拓展應(yīng)用，南方電網(wǎng)公司電網(wǎng)管理平臺將不斷生長演進，為更好地“支撐管理層、解放操作層”發(fā)揮更大價值。
南網(wǎng)傳媒全媒體記者 黃勇華 通訊員 孔德淇 劉博文 趙艷 李崧 姚雋雯
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