華電集團年內(nèi)退出煤礦18處,退出產(chǎn)能357萬噸,暫緩建設1500萬千瓦煤電項目,處置低效無效資產(chǎn)20項,收回資金12.72億元;國家電投今年退出240萬噸煤炭產(chǎn)能,5年退出480萬噸,到2017年虧損企業(yè)的虧損金額較2014年要下降至少50%;國電集團取消6個火電項目,未來3年將退出煤礦10個,規(guī)模589萬噸 /年……2016年以來,在中央深入推進“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的任務中,五大國有發(fā)電企業(yè)交出了一份來之不易的成績單。
五大發(fā)電集團等主要國有發(fā)電企業(yè)是重要的能源供給產(chǎn)業(yè)和中央骨干企業(yè)。他們既是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重點對象,也用實踐印證著其成為改革推進者和引領者的決心和信心??v覽五大發(fā)電集團2016年以來工作重點,以提質(zhì)增效為主線,以改革創(chuàng)新為動力,成為了各企業(yè)全力調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型,推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革取得成效的年度目標。
去產(chǎn)能,去庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整助轉(zhuǎn)型升級
推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,要用改革的辦法推進結(jié)構(gòu)調(diào)整。在電力供需矛盾突出,供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、國有企業(yè)改革和電力體制改革加快推進的新形勢下,五大發(fā)電集團立足自身多元發(fā)展需求,將產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局進一步調(diào)整、優(yōu)化。
華能集團將質(zhì)量和效益理念融入發(fā)展全過程,把發(fā)展以市場需求為中心放在更加突出的位置。大力發(fā)展低碳清潔能源,推進電源結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級;積極發(fā)展能源服務業(yè),加快由能源生產(chǎn)型向能源生產(chǎn)與服務并重轉(zhuǎn)型。根據(jù)華能集團最近發(fā)布的可持續(xù)發(fā)展報告,73%的火電機組為熱電聯(lián)產(chǎn)機組及超臨界、超超臨界機組,低碳清潔能源總裝機容量突破4600萬千瓦,水電、風電裝機分別突破2000萬千瓦、1500萬千瓦。大唐集團同樣將電源結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化視為結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點內(nèi)容,并貫穿于2016年全年。在上半年完成電源投產(chǎn)容量全部為清潔可再生能源和百萬千瓦高效火電機組的基礎上,大唐集團下半年仍要繼續(xù)加大對可再生能源資源的占有和開發(fā),要“在主動融入國家重大戰(zhàn)略重大工程中轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)”。
“三去一降一補”是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的五大任務,每一項都與國有發(fā)電企業(yè)息息相關。其中,化解過剩產(chǎn)能、處置國企“僵尸企業(yè)”和開展特困企業(yè)專項治理是改革的重中之重。五大發(fā)電集團認為,必須嚴格執(zhí)行“三項任務”的推進落實,梳理清單、確定目標、明確責任,堅決做到務期必成,并以此為政策機遇,推進資產(chǎn)優(yōu)化處置。
為此,華電集團專門成立了“三項任務”領導小組和工作小組,并與相關二級單位簽訂了責任書。年內(nèi)退出煤礦18處,退出產(chǎn)能357萬噸;暫緩建設受政策限制、市場變化影響的1500萬千瓦煤電項目;上半年共處置低效無效資產(chǎn)20項,收回資金12.72億元。重組后的國家電投,則制定了今年退出240萬噸煤炭產(chǎn)能,5年退出480萬噸的目標;堅決推進虧損企業(yè)治理,到2017年虧損企業(yè)的虧損金額較2014年要下降至少50%。國電集團堅持有進有退,推動化解過剩產(chǎn)能,取消6個火電項目,緩建了幾個煤電項目,重點資產(chǎn)處置項目有序推進。未來3年,國電集團還將退出煤礦10個,規(guī)模589萬噸 /年,分流安置職工6974人。
值得一提的是,綠色低碳的發(fā)展方向成為了五大發(fā)電集團轉(zhuǎn)型升級的共識。
低碳化、清潔化是世界能源發(fā)展的大勢所趨,在積極化解煤炭過剩產(chǎn)能,優(yōu)中選優(yōu)煤電建設項目外,國有發(fā)電企業(yè)均將加大新能源開發(fā)力度,提高清潔能源裝機占比列入年度任務。
國電集團認為,電力市場的競爭正加速從火電領域向清潔能源領域延伸,現(xiàn)階段提高清潔能源產(chǎn)業(yè)貢獻度對于發(fā)電企業(yè)至關重要。2016年以來,國電集團電源投資占比82.8%,其中清潔能源投資占電源投資比重為74.4%。華電集團繼續(xù)加大水電和優(yōu)質(zhì)風光電資源的開發(fā)力度,并超前謀劃2017年風光電投產(chǎn)計劃安排;在京津冀、長三角、珠三角區(qū)域,也要因地制宜地開展燃氣發(fā)電和分布式能源前期工作。國家電投同樣將企業(yè)資源加快向核電、水電、新能源等清潔能源調(diào)整,上半年實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資427.96億元,清潔能源投資占比達到78.56%。而清潔能源板塊也的確推動了國家電投經(jīng)濟效益的逆勢增長———上半年實現(xiàn)利潤73.65億元,同比增長8.69%,在五大集團中唯一實現(xiàn)正增長。
降成本,去杠桿打好提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)
打好提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn),是中央企業(yè)必須承擔的重大經(jīng)濟責任和政治責任。對此,國電集團用58項具體措施予以響應,實施“新機生效、治虧見效、降本增效”經(jīng)營策略,千方百計穩(wěn)住火電經(jīng)營業(yè)績,提升清潔能源利潤貢獻,推動煤炭產(chǎn)業(yè)整體脫困,加快綜合產(chǎn)業(yè)瘦身健體,存量資產(chǎn)經(jīng)營水平進一步提高,經(jīng)營績效保持總體穩(wěn)定。華電集團在提質(zhì)增效實施方案中形成了55個改善指標和88項管理工作事項,確定了6個主要改善指標和8項重點工作任務;提出要積極應對利用小時下滑、電價下調(diào)的嚴峻形勢,加大市場開拓力度,積極搶占優(yōu)質(zhì)供熱資源,同時嚴格控制燃料成本,扎實有效推動資本運作。
“成本管控、效益否決”是中央企業(yè)提質(zhì)增效的核心要求。五大發(fā)電集團加大成本費用管控力度,堅決壓縮非生產(chǎn)性支出,確保實現(xiàn)營業(yè)成本增幅低于營業(yè)收入增幅。
華能集團全面開展燃料集中招標采購,將招標采購價格引入長協(xié)定價機制;創(chuàng)新發(fā)行永續(xù)債、境外永續(xù)美元債、首批 綠色公司債等債券品種,綜合利率同比降低1.2個百分點。大唐集團強調(diào)樹立“過緊日子”的思想,今年以來實現(xiàn)可控費用44.91億元,同比減少8.64億元;通過集中招標相對概算節(jié)約采購資金64.17億元,平均節(jié)資率為17.08%。國家電投要求在工程建設、物資采購、人工成本、生產(chǎn)運行、管理費用等方面完善成本控制的制度和標準;進一步降低管理成本,壓縮管理層級,縮短管理鏈條,清理撤銷空殼公司、冗余機構(gòu)。
增量優(yōu)化、存量調(diào)整,五大發(fā)電集團提質(zhì)增效升級的思路日益清晰。增量發(fā)展空間越小,越要強調(diào)價值思維、效益導向,越要強化精品意識、質(zhì)量意識和效益意識。大唐集團提出,提質(zhì)增益必須從項目源頭抓起,全程體現(xiàn)價值思維、效益導向,確保項目都能建成精品工程。同時,存量調(diào)整力度也應加大,通過整合重組、清理處置等方式優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),通過變革體制機制及管理方式等提升資產(chǎn)配置效率,通過科技創(chuàng)新和流程再造等手段提升運營效益。國家電投將增量優(yōu)化與結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來,強調(diào)企業(yè)資源向電力核心業(yè)務調(diào)整,向核電、水電、新能源等清潔能源調(diào)整,向電站服務業(yè)、國際化、綜合智慧能源、配售電、節(jié)能環(huán)保、金融等新生動能調(diào)整,向適應新常態(tài)轉(zhuǎn)換快、經(jīng)濟增長潛力大的地區(qū) 調(diào)整,向資產(chǎn)證券化方向調(diào)整。而推進存量調(diào)整,則要突出燃煤機組節(jié)能減排改造,突出貫徹供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革專項任務。2016年上半年,五大發(fā)電集團資產(chǎn)負債率均呈下降趨勢,節(jié)能減排水平不斷提升。
補短板,建機制改革創(chuàng)新步伐加快
創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一驅(qū)動力。今年5月,黨中央、國務院印發(fā)了《國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要》,明確今后一個時期的創(chuàng)新戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略任務。國資委印發(fā)的《中央企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要》也把創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展作為重要任務,強調(diào)要大力推進科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新,著力推動企業(yè)發(fā)展方式由規(guī)模擴張增長向創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展轉(zhuǎn)變。五大發(fā)電集團認為,作為中央企業(yè),必須把發(fā)展的基點放在創(chuàng)新上,積極推進大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新,通過創(chuàng)新形成做強做優(yōu)做大的不竭動力。
在科技創(chuàng)新上,五大發(fā)電集團自主創(chuàng)新能力不斷增強,并加快推進科技成果產(chǎn)業(yè)化。華電集團堅持清潔高效是打造企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在要求,將集團發(fā)展聚焦點放到提高能源轉(zhuǎn)化效率上,如加強智能發(fā)電、節(jié)能減排等技術研發(fā)和應用,推動“互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)保監(jiān)督”平臺建設,推進超低 排放技術改造等;并通過建立健全科技研發(fā)資金籌集、激勵考核等機制,促進科技成果轉(zhuǎn)化,形成實實在在的效益。大唐集團今年上半年新增授權專利509件,新增承擔國際、國家、行業(yè)標準21項,繼續(xù)保持五大發(fā)電集團領先水平;下半年進一步推進科技體制創(chuàng)新,認真分析集團公司科技創(chuàng)新工作存在的短板和不足,加快完善科技決策機制,積極探索國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵,加強科技供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,提高科技創(chuàng)新的針對性和實效性。
在管理創(chuàng)新上,集團管控和適應電力市場化改革是五大發(fā)電集團的改革重點,落實國資國企改革部署,順應電力體制改革要求,全面加強企業(yè)市場化運營組織架構(gòu)建設。國電集團提出,國資國企改革“1+N”政策體系逐步完善,十項改革試點正在加快推進,未來國有企業(yè)的競爭環(huán)境和運營管理模式的變化將是革命性的,但目前的思想觀念、工作狀態(tài)、體制機制、管控水平還遠遠不能適應市場化要求。隨著改革的深入推進,企業(yè)的市場地位進一步確立,行政化束縛進一步減少,企業(yè)必將煥發(fā)新的生機和活力。
針對市場化改革,國家電投從總體方案設計、基礎管理配套、試點先行突破三個方面全面鋪開,目標是建立市場化選聘、契約化管理的職業(yè)經(jīng)理人隊伍,落實 管理人員“能上能下”;建立以勞動合同管理為核心、崗位管理為基礎的市場化用工機制,落實員工“能進能出”;堅持效益決定分配,合理確定與企業(yè)競爭能力、崗位貢獻相適應的職工收入水平,落實收入“能增能減”。大唐集團制定了集團公司“大部制改革”“區(qū)域一體化管理”工作推進方案;加快營銷管理體制改革,組建了8家省級營銷公司和1家區(qū)域性售電公司,還參股了1家售電公司,并積極推進燃料、物資管理體制改革。華電集團同樣將目光鎖定于電力市場化改革,扎實推進區(qū)域一體化營銷體系建設,成立蒙西、貴州、四川3家區(qū)域售電公司,廣西公司成功參與廣西電力交易中心,烏江公司參股配售電項目進展順利。同時,深化公司內(nèi)部改革,按照集團總部“抓總”、區(qū)域公司“做實”、專業(yè)公司“做優(yōu)”、基層企業(yè)“強基”的總體思路,深入推進集團管控體制改革。
五大國有發(fā)電企業(yè)還在混合所有制改革方面作出了積極探索與實踐。華能集團研究開展混合所有制改革試點,推進存量資產(chǎn)混合所有制改革,在部分新建能源項目中,引入外資和民營資本。國家電投提出,根據(jù)國家政策和企業(yè)實際,積極探索員工持股制度,爭取國有控股混合所有制企業(yè)員工持股試點;鼓勵科技型企業(yè)實施股權與分紅權激勵。