作者：袁繡華
遠光軟件股份有限公司副總裁
對于企業(yè)而言，業(yè)績增長是至關(guān)重要的，因此績效管理是一項核心管理內(nèi)容。而績效的達成在很大程度上是能力的兌現(xiàn)，包括個人能力和組織能力。
任職資格、績效管理與薪酬管理之間的關(guān)系
能力的評估結(jié)果體現(xiàn)為職級，能力的價值轉(zhuǎn)化體現(xiàn)為績效。我們根據(jù)能力等級定薪，通常體現(xiàn)為固定薪酬和目標薪酬；為價值創(chuàng)造付薪，通常體現(xiàn)為浮動薪酬和實際薪酬。這就是我們?nèi)温氋Y格、績效管理、薪酬管理三大體系之間的關(guān)系。
先看兩個例子。例如跑步，剛開始練習的時候，用8分鐘的配速（即跑一公里用時8分鐘）跑3公里還氣喘吁吁；一段時間后可以用7分鐘的配速跑10公里，此時我們就知道自己的跑步能力顯著提升了。又如，同樣一個方案，A同事花兩天時間做出來也只是勉強合格，而B同事只要半天就可以做得很優(yōu)秀，顯然B同事的方案撰寫能力優(yōu)于A同事。因此，能力評估的依據(jù)就是看一個人完成任務的情況，又快又好的程度。
通過完成任務的情況來評估能力水平，也是遠光任職資格體系中字典編寫和職級評審的核心思想。例如，如果一名客戶化開發(fā)工程師在集成方向主導完成了1個及以上大中型集團企業(yè)集團級項目集成統(tǒng)推實施及交付；或者在其它方向主導或帶領(lǐng)團隊完成4個及以上不同業(yè)務類型的客戶化項目的研發(fā)工作，并有成功經(jīng)驗；那么我們就認為此人具備客戶化開發(fā)工程師P5級的達標條件。上文黑體文字直接摘自遠光軟件客戶化開發(fā)工程師任職資格字典的部分內(nèi)容，更多信息可參考公司不同通道的任職資格字典。
當一個人總是能又快又好地完成任務時，就是高績效的表現(xiàn)，所以持續(xù)的高績效可以反應出一個人能力的快速提升——這也是為什么雙A的同事在職級評審時可以獲得更多晉升空間的原因。
如何提高個人能力
能力不會因為工作年限增加而自動提升，而是要確定一個職業(yè)發(fā)展方向，有目標地多想、多做，想法設法去完成個人和團隊的業(yè)績目標。
關(guān)于多想。比較推薦的一種思維模式是：每當我們做成一件事的時候，我們就通過分析、反思、總結(jié)、提煉來獲知自己為什么做成了這件事，只有這樣我們才能聲稱自己真的會做這件事，掌握了做這件事或這類事的方法，否則成功就是偶然的，而且不會重復成功。同理，當我們沒有做成一件事的時候，也應同樣獲知失敗的原因，從而避免重復失敗。
帶著這樣的思維習慣自我成長，會獲得一種加速度，在做同樣多事情的情況下就容易比別人更快。并且可以在以下3個方面獲得突破：
1. 拓展領(lǐng)域：將成功從一個工作模塊復制到另一個工作模塊，成為更大業(yè)務范圍的成功者。
2. 能力復制：將成功從自己復制到他人、團隊，成為可以指導他人進而帶領(lǐng)團隊成功的人。
3. 優(yōu)化工作：將失敗從工作中減少。
關(guān)于多做。多做事情好不好呢？肯定是好的，功不唐捐嘛。通過搞定一個個難題來提升自己，本身就是很有意思的事情，更何況技多不壓身，能力長在自己身上，誰也奪不走，將來用這些能力可以兌現(xiàn)的東西多了。只是要避免陷入一種短期的對比，例如我比誰多做了，又比誰少得了，自尋煩惱，實在沒必要。有些人會用“吃虧是福”來慰藉自己，我看也不需要，這種說法總有一種隱忍的味道在里面，其實哪有什么虧可吃？明明是得。
如何提高組織能力
當個體目標一致、高效協(xié)作時，個人能力的提升就會提高組織能力。但是個體是流動的，包括外部流動和內(nèi)部流動。如何避免因個體流動造成組織能力的缺失或降低，就是我們需要關(guān)注的問題。
如果一件事必須要某個人親自去做才能做好，就說明這項能力還停留在個人層面；反之，如果通過指導，其他人也可以完成，就說明這項能力已經(jīng)復制到團隊。更高級一點，如果可以脫離個人的指導，通過公司的標準化課程或方法論資料，就可以讓對應群體能夠完成同樣的工作，就說明這項能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為公司的標準能力。這個時候，個體的流動給組織造成的影響就可以大大降低。
當優(yōu)秀個人、卓越團隊的能力在組織中得到固化、沉淀、傳承，那么這個人能做好的事情，其他人也能做好；這個團隊能做好的事情，其他團隊也能做好；上一屆年輕人能做好的事情，這一屆年輕人依然能做好，甚至更好——每一代人都是踩在上一代人建立的臺階上往上邁！并且，繼續(xù)添磚加瓦，最終筑成企業(yè)堅實的大廈！
具體的方式有哪些？中外企業(yè)都有很多探索。例如：
萃取優(yōu)秀個人/團隊的經(jīng)驗，形成標準化課程
優(yōu)化業(yè)務體系
建立合理的人才梯隊
核心的工作經(jīng)驗提煉成企業(yè)內(nèi)部方法論
基于工作經(jīng)驗和方法而著書立說
建立承擔傳承工作的講師隊伍
舉兩個我們比較熟悉的例子。
比如，麥肯錫公司，當屬其中的佼佼者。遠光軟件今年讀書活動的書單中選讀人數(shù)最多的前十本書，有兩本與麥肯錫有關(guān)，分別是《麥肯錫問題分析與解決技巧》和《金字塔原理》，可見其影響力。其中《金字塔原理》是作者芭芭拉﹡明托根據(jù)自己在麥肯錫做顧問期間的工作經(jīng)驗總結(jié)出來的一套可以有助于思考、寫作、解決問題的原理，這本書的原型也是麥肯錫公司的經(jīng)典培訓教材。由于這套原理的普世性，我們看到個人能力在企業(yè)中的傳遞，甚至在更廣大時空中的傳承。
再比如遠光軟件在多年服務客戶的過程中，通過一群敬業(yè)、專業(yè)的同事不斷實踐，我們總結(jié)提煉了一套可以提高交付質(zhì)量的方法，那就是——遠光實施方法論！這套方法論已幾經(jīng)修訂、完善，成為了遠光軟件一門標準化課程，與此同時也培養(yǎng)了一支專業(yè)的可以講授這個課程的講師隊伍，已有成千上萬人通過學習這個課程快速掌握了遠光產(chǎn)品實施的標準流程和方法，給全國各地的客戶持續(xù)提供了標準化的高品質(zhì)服務。
這種核心能力在組織中的復制和傳播需要我們建立共識，核心人才和管理人員共同參與，企業(yè)大學也要在其中發(fā)揮建立學習平臺、共享學習資源、營造學習氛圍、統(tǒng)籌學習項目等作用。一旦這些體系建立完善了，獲益的不僅僅是組織，也一定會惠及每個個體，因為我們可以更加便利地從比我們優(yōu)秀的同事身上學習，在歷代優(yōu)秀者建立的基礎(chǔ)上前行，這就是組織能力發(fā)展的加速度。
高能力要轉(zhuǎn)化為高績效
無論個人還是組織，提升能力的終極目標都是為了超越自我，實現(xiàn)目標，因此高能力一定要轉(zhuǎn)化為高績效。每年我們都會做人才盤點，其作用之一就是要識別出不同能力和績效表現(xiàn)的同事。下圖九宮格是人才盤點所使用的工具之一，其中9號區(qū)域的就是人見人愛又省心的“明星員工”。對于4號、7號區(qū)域的同事需要提升其能力，而對于2號、3號區(qū)域的同事則要特別關(guān)注，為什么他們的高能力沒有轉(zhuǎn)化為高績效？是人崗配置不合適嗎？是組織流程阻礙了個人價值發(fā)揮嗎？還是沒有點燃他們內(nèi)心的工作激情？
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