摘 要：人力資源是供電企業(yè)不斷發(fā)展壯大的第一資源。隨著南方電網(wǎng)全面深化改革、精細(xì)化管理、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略目標(biāo)的深入推進(jìn)，在大量新技術(shù)、新方法、新管理模式的運(yùn)作下，縣級供電企業(yè)高技術(shù)技能人才缺乏、隊伍整體素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)狀，令人堪憂。就如何加強(qiáng)縣級供電企業(yè)技能人才隊伍建設(shè)、建立合理的評價與激勵機(jī)制、促進(jìn)員工成長成才等問題，作一點有益的探討。
關(guān)鍵詞：縣級 供電企業(yè) 技能人才 建設(shè)
人力資源是供電企業(yè)不斷發(fā)展壯大的第一資源。千秋基業(yè)，人才為本，近年來，隨著南方電網(wǎng)全面深化改革、精細(xì)化管理、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略目標(biāo)的深入推進(jìn)，對人才需求多樣化、專業(yè)化、高端化趨勢越來越明顯。不僅需要懂管理、善策劃、會經(jīng)營的經(jīng)營管理人才，更需要專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)技能人才。在大量新技術(shù)、新方法、新管理模式的運(yùn)作下，縣級供電企業(yè)高技術(shù)技能人才缺乏、隊伍整體素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)狀，令人堪憂。人才與企業(yè)、企業(yè)與發(fā)展、發(fā)展與人才的“循環(huán)式”矛盾，也日益突出。本文以松桃供電局為例，就如何加強(qiáng)縣級供電企業(yè)技能人才隊伍建設(shè)、建立合理的評價與激勵機(jī)制、促進(jìn)員工成長成才等問題，作一點有益的探討。
一、松桃供電局人才隊伍現(xiàn)狀
專業(yè)技術(shù)技能人才分為兩類：一類具有學(xué)歷申報評審?fù)ㄟ^的專業(yè)技術(shù)職稱的員工。這類員工現(xiàn)有150人，其中副高級職稱1人，中級職稱26人（含今年增加的14名），助理和員級123人；一類是不具備學(xué)歷則經(jīng)貴州省第三供用電國家職能技能鑒定站鑒定通過的員工，這類員工現(xiàn)有技師7人，高級工126人，中級工146人，（含今年新增高級工21人、中級工7人）合計2790人。兩類相加計429人，占全局員工總數(shù)的92%。數(shù)據(jù)顯示，盡管員工的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)和當(dāng)量得到大幅度提升，但對今后松桃電網(wǎng)朝著清潔能源和智能化的科學(xué)管理邁進(jìn)，在技術(shù)技能上提供人才保障，還有很長的路要走。
二、存在的矛盾與問題
1、評審與鑒定的矛盾突出。雖然建立了年度績效考核制，以及將崗位履職情況與薪酬掛鉤的崗薪制，初步形成了管理層、技術(shù)技能層、生產(chǎn)作業(yè)層薪酬與價值貢獻(xiàn)相匹配的差異化分配理念。但是由于受經(jīng)濟(jì)效益和激勵機(jī)制影響，員工則偏重于專業(yè)技術(shù)職稱評審，技術(shù)型專家略高于技能型人才。因為技能人才普遍認(rèn)為得到的只是一紙證書，而沒有獲得實實在在的利益，實際收入與業(yè)績、檔次差別不夠明顯，他們的獲得感和幸福感不夠強(qiáng)，崗位成才的意識不高，這種局面與企業(yè)管理提升、持續(xù)發(fā)展要求不相適應(yīng)。
2、技能型人才結(jié)構(gòu)不合理。從專業(yè)技術(shù)職稱來看，中副高級職稱1人，中級職稱26人（含今年增加的14名），助理和員級123人，結(jié)構(gòu)上中級、助理和員級層次人才居多，高層次人才較少。從技能型人才來看，技師7人，高級工126人，中級工146人，兩類相加計429人，占全局員工總數(shù)的92%。高級工、初級工占據(jù)大比例人數(shù)，獲得技師資格證的專業(yè)人才則較少。綜合看，存在重技術(shù)管理人員，輕專業(yè)技能人員的傾向，人才比例失衡，從而影響了人才隊伍整體水平的提高。
3、知識層次與年齡不匹配。一方面，專業(yè)技術(shù)職稱中的副高級職稱1人，而崗位需求最大的技能鑒定技師僅有7人，高層次、復(fù)合型頂尖人才相對短缺，從而導(dǎo)致企業(yè)管理能力不足，技能型人才匱乏。另一方面，技能型人才大多數(shù)處于生產(chǎn)、運(yùn)維、作業(yè)等崗位，盡管擁有高級工、中級工資格證書，但年齡老化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，一大批持證員工均在50歲以上，更有的接近退休年限，技能水平不高，加之年輕員工成長緩慢，人才隊伍處于青黃不接的境地，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。
三、探討及途徑
1、 搭建人才施才平臺
搭建載體平臺，挖掘內(nèi)在潛力，通過競爭、推薦、比較，使更加優(yōu)秀、更加合適的人才走上管理崗位。針對經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能操作人才的不同特點，采取公開招聘、公正選拔、公平競爭上崗辦法，搭建成長平臺，不斷拓寬公開競聘的范圍和層次。對技能精湛、業(yè)績突出、職工公認(rèn)的各類人才在應(yīng)聘時優(yōu)先錄用。積極嘗試民主評議、職工推薦、考評考試等辦法，拓展選人用人渠道，激發(fā)人才活力，打造一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的素質(zhì)優(yōu)、數(shù)量足、結(jié)構(gòu)好、能力強(qiáng)的人才隊伍。
2、制定合理考評機(jī)制
制定精確、公平的考評制度，激發(fā)員工工的競爭意識?？荚u制度不僅要科學(xué)，更要和評價制度結(jié)合起來，嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持。這樣做的好處是使這種外部的推動力量，轉(zhuǎn)化成一種促進(jìn)農(nóng)電員工努力工作的內(nèi)在動力，充分發(fā)揮人的潛能。從員工互評、崗位民主評議、員工業(yè)務(wù)考核和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核四個方面，對員工每年進(jìn)行一次綜合考評。同時，完善激勵機(jī)制，充分調(diào)動和激發(fā)各類人員創(chuàng)新創(chuàng)造潛能，探索建立知識、技術(shù)和技能參與分配、收入分配的薪酬分配機(jī)制，不斷激發(fā)增強(qiáng)人才的責(zé)任感、緊迫感、和歸屬感。
3、加快“三種人才”培養(yǎng)
一是經(jīng)營管理人才培養(yǎng)；有計劃地組織員工參與基層鍛煉，推進(jìn)內(nèi)部輪崗任職，在重要部門、供電所、變電站、生產(chǎn)班組等，進(jìn)行“橫縱交叉”的崗位交流，經(jīng)歷多崗位實踐鍛煉，豐富閱歷和經(jīng)驗，培養(yǎng)復(fù)合技能，使他們盡快成長為能獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營管理人才。二是專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)；通過承擔(dān)重大攻關(guān)課題、專項業(yè)務(wù)創(chuàng)新、同業(yè)務(wù)交流與深造等方式，提高專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新能力和解決現(xiàn)場技術(shù)問題的攻關(guān)能力。三是高技能操作人才培養(yǎng)；本著用好現(xiàn)有人才、穩(wěn)定骨干人才、培養(yǎng)后備人才、重視拔尖人才的宗旨，有計劃培養(yǎng)經(jīng)營、生產(chǎn)、服務(wù)方面的多技能復(fù)合型技術(shù)人才。
4、加大培訓(xùn)學(xué)習(xí)力度
加強(qiáng)政治理論、職業(yè)道德、規(guī)章制度等方面的學(xué)習(xí)，樹立企業(yè)“主人翁”意識，培養(yǎng)愛崗敬業(yè)精神，樹立企業(yè)形象；加強(qiáng)技術(shù)知識、安全知識、營銷知識和管理知識學(xué)習(xí)，提高安全意識、勞動技能和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。按需制定培訓(xùn)計劃，扎實開展培訓(xùn)工作。擴(kuò)大高技能人才培養(yǎng)規(guī)模，重點開展專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)、一專多能、班組長、特殊工種作業(yè)、職業(yè)技能等培訓(xùn)活動，以提高員工實際技能。通過崗位練兵檢驗培訓(xùn)的效果，以考促訓(xùn)，按每個人的業(yè)務(wù)水平，通過考試考核的方法，定出初級工、中級工、高級工、技師、工程師，逐步形成“高級精、中級多、初級少”的框架模式，搭建晉升平臺，注重職業(yè)培訓(xùn)和崗位需求的有效銜接，引導(dǎo)員工崗位成才。
（作者系貴州電網(wǎng)銅仁松桃供電局黨群部主任）
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