導(dǎo)讀：繼“售電實(shí)踐波”系列第一篇文章以及售電公司大調(diào)查發(fā)布之后，我們收到了許多讀者的反饋，其中有將近40%的售電公司表示盈利模式的模糊是目前面臨的最大問題。今天無所不能繼續(xù)推出“售電實(shí)踐波”的第二篇文章。德國獨(dú)立售電商在電改中的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，價(jià)格戰(zhàn)在多數(shù)情況下不是最佳選擇，至少不是唯一的選擇。建立自己的核心競爭力，針對(duì)行業(yè)細(xì)分中的商業(yè)和工業(yè)用戶的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出多樣化的電力資費(fèi)方案或許能從競爭中脫穎而出。
今年以來各電力交易機(jī)構(gòu)動(dòng)作頻繁，自3月1號(hào)北京和廣州電力交易中心掛牌成立后，多家省級(jí)電力交易中心于近期密集成立。其中“銀東直流跨區(qū)電力交易”與“廣東電力大用戶3-5月度集中競爭交易”都被各界認(rèn)為是本輪電改在批發(fā)交易側(cè)邁出的重要一步。然而相較于供給側(cè)簡單粗暴的降價(jià)策略，零售側(cè)推陳出新的壯舉似乎并未風(fēng)起。，第一波售電公司成立的風(fēng)潮退去后，擺在售電公司面前的問題不言而喻：下一步，該怎么辦?
要評(píng)價(jià)目前國內(nèi)售電公司的現(xiàn)狀，我們離不開已經(jīng)被反復(fù)討論的兩點(diǎn)：售電公司的業(yè)務(wù)范圍和核心競爭力。其中業(yè)務(wù)范圍分為核心購售電業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)，核心競爭力則包括了客戶資源、電源資源、交易平臺(tái)對(duì)接能力、信息處理能力、服務(wù)能力與風(fēng)險(xiǎn)管理能力等等。
售電公司的核心業(yè)務(wù)是從批發(fā)市場(chǎng)購買電力再銷售給終端用戶并從中賺取差價(jià)，目前在廣東電力大用戶月度集中撮合交易中我們已經(jīng)看到幾家售電公司的身影，售電公司也用在市場(chǎng)中賺到的真金白銀證明了，售電不再只是一個(gè)噱頭，他們也能夠在我國電力工業(yè)體系中發(fā)揮自己的作用。增值服務(wù)方面，雖然目前還不具備運(yùn)營此業(yè)務(wù)的成熟市場(chǎng)條件，但是從售電公司的參股方結(jié)構(gòu)(包括電氣設(shè)備廠商、電力工程企業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、節(jié)能服務(wù)公司及能源行業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)公司)中已經(jīng)可以看到這部分業(yè)務(wù)在未來的潛力。
盡管如此，目前市面上絕大多數(shù)的售電公司依然缺乏明確且可持續(xù)的盈利模式和自身的核心競爭力。即使是具備天然用戶黏性的園區(qū)類售配一體化公司也很難保證在未來的市場(chǎng)化大潮中立于永遠(yuǎn)的不敗之地。其實(shí)這種迷茫和困惑在各個(gè)國家的電力市場(chǎng)化初期都在售電公司的身上出現(xiàn)過。不同國家的電改其實(shí)都是一個(gè)新的市場(chǎng)主體和新的市場(chǎng)規(guī)則互相適應(yīng)的過程。即使是在售電市場(chǎng)十分繁榮的德國，售電公司的發(fā)展也經(jīng)歷了一段十分坎坷的歷程，其中最有代表性和借鑒意義的就是德國獨(dú)立售電商的發(fā)展。德國的獨(dú)立售電商從數(shù)量上幾乎都是民營第三方售電商，其發(fā)展的好壞直接關(guān)系到了售電側(cè)改革的成敗，從這些獨(dú)立售電商的興衰發(fā)展中，有許多值得我國售電公司借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
新玩家進(jìn)場(chǎng)：獨(dú)立售電商的誕生
獨(dú)立售電商指代那些在電力市場(chǎng)自由化之后成立的，并且在資本和所有權(quán)上都不隸屬于任何一個(gè)垂直一體化能源集團(tuán)的售電公司。獨(dú)立售電商由于不擁有配網(wǎng)資產(chǎn)，為了最大化的增加客戶資源，通常在比較大的范圍內(nèi)都能提供售電服務(wù)。目前德國約有80家能夠在全德大部分地區(qū)銷售電力的售電公司，其中超過70%為獨(dú)立售電商。
德國電改初始并沒有出現(xiàn)大量新的售電公司，一方面通過破除區(qū)域壟斷已經(jīng)產(chǎn)生了許多售電公司，另一方面，新興售電公司由于缺乏客戶資源和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，很難和既有的售電公司競爭。獨(dú)立售電商出現(xiàn)的契機(jī)是輸配電價(jià)的單獨(dú)核算。在配售一體化的地區(qū)，如果電價(jià)形成機(jī)制不夠健全，很有可能因?yàn)樾畔⑴恫患皶r(shí)而影響到了獨(dú)立售電商的發(fā)展。2005年德國聯(lián)邦網(wǎng)絡(luò)局接管大部分的電力監(jiān)管工作后，各地過網(wǎng)費(fèi)的計(jì)算更加合理，遏制住了一些惡性競爭的勢(shì)頭，這給獨(dú)立售電商的出現(xiàn)提供了空間。
輸配電的競爭壁壘消除后，信息成為獨(dú)立售電商發(fā)展的下一道壁壘。由于電力計(jì)量還留在配電網(wǎng)公司，獨(dú)立售電商常常無法及時(shí)準(zhǔn)確的拿到數(shù)據(jù)，而且各家配電網(wǎng)公司的抄表時(shí)間并不一致，導(dǎo)致獨(dú)立售電商在與消費(fèi)者結(jié)算時(shí)十分的困難。雖然可以通過各種估算方法來彌補(bǔ)信息上的不足，但是諸多的不確定性還是給獨(dú)立售電商帶來了風(fēng)險(xiǎn)，這些售電公司只能在市場(chǎng)的夾縫中尋求能夠獲得突破的商業(yè)模式。這也是當(dāng)時(shí)德國售電側(cè)改革的初步結(jié)果：隨著市場(chǎng)法規(guī)的健全、市場(chǎng)信息的公開透明和市場(chǎng)人才供給的成熟化，售電市場(chǎng)成功的引入了外部資本并且提升了競爭性，但是新的市場(chǎng)參與者還在努力的尋找自己的定位。
第一次突圍：成也折扣敗也折扣
為了破除售電行業(yè)的信息壁壘，德國政府出臺(tái)了更加嚴(yán)格的信息公開和上報(bào)法規(guī)，許多計(jì)量業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)也被強(qiáng)制要求經(jīng)由第三方來處理。自此獨(dú)立售電商才算迎來了發(fā)展的春天。然而要從傳統(tǒng)能源巨頭下屬的售電公司和當(dāng)?shù)氐墓彩聵I(yè)服務(wù)公司手中搶奪客戶，并沒有那么容易。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)德國普通居民和商業(yè)用戶的調(diào)查顯示，有 88%受訪者表示價(jià)格是促使其更換售電商的最大動(dòng)力。因此獨(dú)立售電商的第一次突圍就從低價(jià)策略開始。
這類以低價(jià)策略搶奪客戶的售電公司自稱為售電折扣商。他們最大的特點(diǎn)就是基本電費(fèi)低并且在第一年提供誘人的返現(xiàn)，只要用戶從原來的供電商中轉(zhuǎn)出并且持續(xù)用電3-6個(gè)月之后，就能拿到通常為2個(gè)月電費(fèi)的返現(xiàn)。雖然這種電價(jià)套餐每度電的費(fèi)用比傳統(tǒng)供電商要高，但是加上返現(xiàn)和低基本費(fèi)后客戶第一年的用電總支出能夠降低10%-20%左右。這類用初期高額補(bǔ)貼來培養(yǎng)用戶習(xí)慣的方式相信經(jīng)歷過“滴滴快的”補(bǔ)貼大戰(zhàn)的大家都不陌生。一時(shí)間大批用戶轉(zhuǎn)到了售電折扣商的旗下，市場(chǎng)的繁榮也反過來吸引了更多售電折扣商的成立，一場(chǎng)返現(xiàn)額度大戰(zhàn)在各大獨(dú)立售電商中展開。
當(dāng)售電折扣商們面對(duì)著每天不斷增長的用戶數(shù)量，開心地盤算著一年之后穩(wěn)定的現(xiàn)金流時(shí)，一場(chǎng)危機(jī)卻在暗中醞釀。這種看似皆大歡喜的售電模式背后有著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。首當(dāng)其沖的就是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。售電公司是電力大規(guī)模生產(chǎn)和小規(guī)模銷售之間的紐帶，必須同時(shí)參與電力批發(fā)和零售市場(chǎng)。然而這兩種市場(chǎng)的電力結(jié)算方式與結(jié)算時(shí)間相差巨大，如果售電公司沒有處理好這些時(shí)間差，很有可能因?yàn)槿狈α鲃?dòng)性而對(duì)自身的經(jīng)營造成巨大的影響。舉例來說，工業(yè)用戶的用電量較大，有時(shí)候還有供熱的需求。售電公司為了降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一般通過中長期市場(chǎng)及早確定合同中大部分電力的成本。但是用戶的用電負(fù)荷在一年中并不一致，夏季平均負(fù)荷有可能小于冬季平均負(fù)荷，售電公司在冬季就必須比夏季購買更多的電力來滿足客戶的需求。當(dāng)這種結(jié)構(gòu)性的購電方案比較復(fù)雜，收取電費(fèi)和支付購電費(fèi)用之間存在時(shí)間差，就可能放大售電公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
在一片向好的市場(chǎng)情形中，許多售電折扣商不僅沒有做好對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作，反而不斷地在現(xiàn)金充裕的時(shí)期用高額返現(xiàn)吸引新的客戶。最終在2013年隨著德國第二大售電折扣商的破產(chǎn)，這種瘋狂的折扣售電模式才得以停止。這家售電公司可以說是當(dāng)時(shí)最激進(jìn)的售電折扣商，他們僅在2010年就新增了30萬用戶，同年遭遇現(xiàn)金流短缺問題后，采取了新客戶預(yù)付半年電費(fèi)再打折的方式籌集資金。這種方式明顯無法從根本上解決現(xiàn)金流問題，只能把危機(jī)推遲，最終這家公司在2013年申請(qǐng)破產(chǎn)。直到今天，依然有幾十萬電力用戶的預(yù)繳電費(fèi)沒有得到償還。這個(gè)事件使得民眾對(duì)于獨(dú)立售電商的信任度急劇降低，更換售電商的居民用戶比例也出現(xiàn)了明顯的回落。
在中國電改初期，與歐美國家相同，預(yù)計(jì)工業(yè)電價(jià)的下降將是開篇的重要主題，這與我國政府推進(jìn)降電價(jià)的政策不約而同的一致。但由于各種原因，主要是售電主體的風(fēng)險(xiǎn)控制原因，價(jià)格戰(zhàn)將在一定階段后變?yōu)椴焕蛩?，以下將介紹第二次突圍的情況僅供國內(nèi)售電商參考。
第二次突圍：多樣化的售電之路
相繼幾家售電折扣商的破產(chǎn)為獨(dú)立售電商們敲響了一個(gè)警鐘：一味的追求低價(jià)而無視客戶的需求并不是一個(gè)穩(wěn)定的盈利模式。此時(shí)的獨(dú)立售電商中，一半為綠色售電商，業(yè)務(wù)前景一片大好，另一半為原先的售電折扣商，正在苦苦尋求新的突破。這時(shí)他們發(fā)現(xiàn)，綠色售電商的成功正是因?yàn)樗麄冏プ×谁h(huán)保意識(shí)高的那部分民眾的需求，要想重塑消費(fèi)者對(duì)獨(dú)立售電商的信心，就要探索更多樣化的售電模式。而綠色售電商只是一個(gè)案例，從一個(gè)方面證明了“只要客戶認(rèn)可的就是好的”，在國內(nèi)售電大潮洶涌的初年，相信還有有更多未來可以寫進(jìn)商業(yè)學(xué)院教科書的案例。
德國售電商業(yè)模式多樣化的趨勢(shì)從2012年就開始顯現(xiàn)，在2013年到2015年達(dá)到頂峰。這段時(shí)間最明顯的變化就是德國售電的套餐數(shù)量迅速增長，每年新增套餐數(shù)量在500個(gè)左右。獨(dú)立售電商們成為德國售電側(cè)商業(yè)模式創(chuàng)新的引領(lǐng)者，他們一方面尋找具有相同特點(diǎn)的用戶群體為他們量身訂做售電套餐，另一方面和許多不同行業(yè)的公司合作，將售電業(yè)務(wù)和智能家居、合同能源管理、節(jié)能服務(wù)等整合，成功開拓出了多條跨界的售電之路。獨(dú)立售電商們不僅面向居民用戶，他們針對(duì)行業(yè)細(xì)分中的商業(yè)和工業(yè)用戶的特點(diǎn)也設(shè)計(jì)出了許多具有創(chuàng)意的電力資費(fèi)方案。如果說獨(dú)立售電商的第一次突圍是千軍萬馬過獨(dú)木橋的話，那第二次突圍則是集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)突破。
近幾年，隨著售電側(cè)的多樣性不斷增強(qiáng)，曾經(jīng)的售電折扣套餐又重新進(jìn)入大家的視野，而提供這類套餐的反而是一些傳統(tǒng)能源集團(tuán)下屬的售電公司。一方面是因?yàn)閭鹘y(tǒng)能源集團(tuán)意識(shí)到獨(dú)立售電商的威脅后開始重新爭取流失的客戶。另一方面，許多大型能源集團(tuán)由于批發(fā)電價(jià)的低迷在發(fā)電側(cè)遭受了巨大的損失，他們希望這些損失能夠從售電側(cè)的盈利得到彌補(bǔ)。這些傳統(tǒng)能源集團(tuán)吸取了之前售電折扣商的教訓(xùn)，通過折扣與返現(xiàn)吸引客戶更換售電商之后用后續(xù)的完善服務(wù)提高客戶的忠誠度。大型能源集團(tuán)依托自身的雄厚實(shí)力和長期塑造的良好形象，乘機(jī)打造了一批低價(jià)親民的售電品牌。
獨(dú)立售電商：最好和最壞的時(shí)代
德國售電市場(chǎng)發(fā)展到今天，核心業(yè)務(wù)中的電力購銷差價(jià)因?yàn)榧ち业母偁幰呀?jīng)很小了。對(duì)于售電公司來說，現(xiàn)在的德國是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。在這片能源互聯(lián)網(wǎng)的試驗(yàn)田上，綠色售電、虛擬電廠、需求側(cè)響應(yīng)、電動(dòng)汽車都給售電公司提供了無限的想象空間。沒有任何商業(yè)模式是永恒的，在德國的售電市場(chǎng)，只要你固步自封就會(huì)很快被市場(chǎng)淘汰。我們關(guān)注獨(dú)立售電商，就是因?yàn)樗麄儾粨碛械乩砩系墓潭蛻羧?，無法像傳統(tǒng)售電商一樣擁有一批對(duì)更換售電商不敏感的“忠誠” 用戶，這就像一條鞭子一樣不斷地?fù)舸蛑麄?，推?dòng)著他們?nèi)?chuàng)新，去突圍。
即使我們拋開德國電力工業(yè)和電力市場(chǎng)的特殊性，獨(dú)立的第三方售電商也有其在電改中不可替代的地位。我國電改的目標(biāo)和許多國家一樣，都是希望還原電力的商品屬性，通過市場(chǎng)化的定價(jià)方式優(yōu)化資源的配置。獨(dú)立售電商作為連接電力批發(fā)交易與終端用戶的紐帶，是電力行業(yè)破除壟斷，提升競爭性的關(guān)鍵一環(huán)。目前已經(jīng)成立的售電公司中，很大比例就是類似獨(dú)立性售電公司，他們?cè)谖磥韺⒊袚?dān)起發(fā)掘用戶需求、增強(qiáng)市場(chǎng)活力、開發(fā)適合我國國情的商業(yè)模式，以及提升售電服務(wù)質(zhì)量的重任。在政策層面給這些售電公司逐漸松綁的同時(shí)，我們也應(yīng)該給予他們更多的關(guān)注和期待。
盡管德國與中國相比，售電市場(chǎng)具有完全不同的商業(yè)指向性：單價(jià)高達(dá)30歐分的居民家庭電價(jià)才是德國售電公司的重點(diǎn)，而在中國顯然關(guān)注的更多是工業(yè)用戶電價(jià)。但是任何系統(tǒng)設(shè)計(jì)背后隱藏的那個(gè)“最強(qiáng)大腦”才是或可與市場(chǎng)這只看不見的手可以一爭高下的依托。我們完全不用分析就可以得出結(jié)論：在更加關(guān)注工業(yè)電價(jià)的中國，需要的一定是低價(jià)之外更加多汁的綜合服務(wù)群，但即使市場(chǎng)上并無一定足以支撐如此豐厚需求的智力供應(yīng)，獨(dú)立售電商的命運(yùn)很可能隨時(shí)被逆轉(zhuǎn)。
因?yàn)楠?dú)立，所以憑借的其實(shí)就是身外之物。
