2017年以來，國電黃金埠發(fā)電公司圍繞“利潤”這個(gè)核心，以電量爭發(fā)、生產(chǎn)指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)、費(fèi)用控制為關(guān)鍵著力點(diǎn)全面對標(biāo)，進(jìn)行深度挖潛，明確對標(biāo)維度和目標(biāo)，在這些“硬指標(biāo)”對標(biāo)的同時(shí)，還從思想觀念、體制機(jī)制、管理模式、創(chuàng)新能力、人才隊(duì)伍等“軟指標(biāo)”方面進(jìn)行對標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)效益全面提升。截至3月底，該公司累計(jì)完成發(fā)電量165721萬千瓦時(shí)，位居區(qū)域五大集團(tuán)同類型機(jī)組前列，實(shí)現(xiàn)利潤總額2224萬元，順利實(shí)現(xiàn)首季開門紅。
為抓好提質(zhì)增效對標(biāo)工作，該公司創(chuàng)新提出四對標(biāo)理念，即與去年同期值對標(biāo)、與廠內(nèi)計(jì)劃值對標(biāo)、與上級公司下達(dá)力爭值對標(biāo)、與區(qū)域先進(jìn)值對標(biāo)，牢牢抓住電量增收“生命線”，牢固樹立“多爭一度、早爭一度”的經(jīng)營理念，確保剛性執(zhí)行，落實(shí)全面計(jì)劃管理。對外強(qiáng)化市場意識(shí)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，采取縱橫對比的方式找準(zhǔn)工作突破口，強(qiáng)“溝通”、促“對標(biāo)”、爭“口糧”，千方百計(jì)早爭取、多爭取電量計(jì)劃“糧票”；對內(nèi)突出“精、細(xì)、準(zhǔn)”，把“爭前爭先”的營銷理念根植入腦、成為本能，從年初開始緊盯先進(jìn)和區(qū)域第一，實(shí)施以小時(shí)為單位的精細(xì)聯(lián)動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)組負(fù)荷，緊盯供熱參數(shù)，以機(jī)組又穩(wěn)又好運(yùn)行確保度電不讓、千瓦必爭。
同時(shí)不斷強(qiáng)化“爭發(fā)電量重在持續(xù)、爭發(fā)電量是每名員工的事”兩大理念，將爭電量工作與全廠各部門、公司掛鉤，強(qiáng)化任務(wù)執(zhí)行剛性和指標(biāo)考核的紀(jì)律性，充分釋放每一名員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)效智慧，引導(dǎo)其共同關(guān)注爭發(fā)工作并且積極建言獻(xiàn)策，實(shí)現(xiàn)爭發(fā)電量的計(jì)劃性開展、大步加速落實(shí)和動(dòng)態(tài)調(diào)優(yōu)糾偏，營造“人人爭發(fā)”氛圍。
為實(shí)現(xiàn)“全員節(jié)約、精準(zhǔn)對標(biāo)”，該公司強(qiáng)化全員成本管控意識(shí)，落實(shí)各級成本控制責(zé)任，全方位壓縮生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各環(huán)節(jié)無實(shí)效支出，有效運(yùn)用對標(biāo)工具，深層次挖潛增效。在全面對標(biāo)的基礎(chǔ)上，抓住對標(biāo)核心和關(guān)鍵點(diǎn)，把機(jī)組9大類指標(biāo)體系、采購與物資對標(biāo)管理等內(nèi)容納入到全面對標(biāo)體系中，進(jìn)一步明確“和誰對、對什么、怎么對”，著力構(gòu)建對標(biāo)找差距、對標(biāo)攻難點(diǎn)、對標(biāo)嚴(yán)考核、對標(biāo)抓提升、對標(biāo)創(chuàng)一流的高效工作機(jī)制，確保各項(xiàng)指標(biāo)與歷史相比要明顯提升，與區(qū)域先進(jìn)相比所處排位要快速提升。另一方面進(jìn)一步深化指標(biāo)管理，以“控制小指標(biāo)、確保大指標(biāo)”為綱，以降低氣耗和廠用電率為核心，積極深化機(jī)組啟停、工況調(diào)整、供熱優(yōu)化等工作；著力強(qiáng)化指標(biāo)分析、問題診斷和優(yōu)化運(yùn)行的管理功能，不斷摸索負(fù)荷調(diào)整與能耗指標(biāo)變化關(guān)系，優(yōu)化運(yùn)行、確保安全、降本增效。
