讓績效“引擎”傳遞標桿導(dǎo)向

　　報載：國網(wǎng)江西電力以國家電網(wǎng)有限公司戰(zhàn)略目標為統(tǒng)領(lǐng)，深入推進“三項制度”改革，著力破除體制機制障礙、探索科學(xué)管理體系，重構(gòu)薪酬考核分配機制，去年，江西上饒玉山縣供電公司的員工收入其一線班組員工的人均年度工資收入增長11.16%，比職能部門員工的增幅高出近一倍;供電所負責人的人均年度工資收入增幅是職能部門負責人的1.5倍。

　　干多干少、干好與干不好，用績效去衡量，以收入來兌現(xiàn)。過去，在集中統(tǒng)一的企業(yè)治理模式下，全員績效管理往往側(cè)重于統(tǒng)一模式、規(guī)范流程。近年來，隨著外部形勢、市場環(huán)境和管理趨勢改變，高度一致的規(guī)范化考核模式已經(jīng)不再適應(yīng)管理需求。為更好地解放生產(chǎn)力、釋放基層活力、提高員工工作積極性，全員績效管理開始邁向深入推進階段，國網(wǎng)江西電力把工資作為企業(yè)的核心管理資源，堅持系統(tǒng)思維、綜合著力，重構(gòu)工資總額分配機制、重構(gòu)企業(yè)負責人業(yè)績評價體系、變革本部績效評價考核，把50%的工資總額作為基礎(chǔ)工資，體現(xiàn)公平公正;把50%的工資作為業(yè)績工資，形成覆蓋企業(yè)評級、單位績效、薪酬分配、基層激勵的制度體系，傳遞統(tǒng)一的價值導(dǎo)向和目標導(dǎo)向;通過建立績效分配管控預(yù)警機制，按月通報結(jié)果離散度、考核兌現(xiàn)匹配率等指標，員工月績效工資平均最大差異由10%提升至22%;同時，國網(wǎng)江西電力堅定不移的貫徹國家電網(wǎng)公司績效管理相關(guān)制度，在班組工作量、工作完成質(zhì)量方面進一步量化為積分形式，融合分析企業(yè)負責人業(yè)績考核與同業(yè)對標，把各項指標任務(wù)分解、管理機關(guān)目標考核方面做得較細、進行雙向考核，充分體現(xiàn)“多勞多得”的激勵機制，為公司人才培養(yǎng)，提升員工素質(zhì)，提升企業(yè)“軟實力”做出更大的貢獻。

　　由此，我們要認真學(xué)習(xí)國網(wǎng)江西電力績效考核的做法和經(jīng)驗，聚焦年度本質(zhì)責任和目標，將考核指標與基層單位的專業(yè)管理緊密關(guān)聯(lián)，努力提升管理貢獻度，在對各級單位業(yè)績評價上，改變過去拼規(guī)模、比體量的評價模式，通過“比實現(xiàn)、比進步、比變化、比增量”，讓績效“引擎”傳遞標桿導(dǎo)向，充分發(fā)揮工資的引導(dǎo)激勵作用，從而極大地調(diào)動干部員工干事創(chuàng)效的積極性。

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