自上世紀(jì)60年代首次走出國(guó)門承擔(dān)援建任務(wù)以來，水電十一局始終與世界經(jīng)濟(jì)同頻共振，以工程建設(shè)為依托、以履行社會(huì)責(zé)任為使命，不斷拓展國(guó)際化視野，提升國(guó)際化能力，架設(shè)工程建設(shè)者和屬地國(guó)家溝通的橋梁，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和參建國(guó)家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了應(yīng)有貢獻(xiàn)。
35年的創(chuàng)業(yè)歷程，水電十一局本著合作共贏的理念，以他鄉(xiāng)當(dāng)故鄉(xiāng)，不斷探索屬地化實(shí)施路徑，提升屬地化管理水平，在授人以漁中贏得效益與口碑，屬地化建設(shè)從水土不服、舉步維艱到峰回路轉(zhuǎn)、大有作為，成為站穩(wěn)國(guó)際市場(chǎng)、高質(zhì)量發(fā)展的制勝法寶。
35年櫛風(fēng)沐雨，以他鄉(xiāng)當(dāng)故鄉(xiāng)；35年風(fēng)華正茂，用擔(dān)當(dāng)體現(xiàn)責(zé)任的延伸。
思維碰撞
上世紀(jì)九十年代中期至本世紀(jì)初，十一局海外項(xiàng)目主要位于亞洲和非洲等經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱、人均收入低，同時(shí)項(xiàng)目合同管理模式單一，對(duì)施工人員能力要求不高?；诖?，海外項(xiàng)目大量從當(dāng)?shù)厣鐣?huì)招聘勞務(wù)人員和零星技術(shù)人員，大大降低了成本，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理中取得了明顯成效，形成國(guó)際業(yè)務(wù)屬地化雛形。
2011年，十一局中標(biāo)楚哥斯達(dá)黎加卡斯水電站工程，進(jìn)入美洲高端市場(chǎng)。進(jìn)入市場(chǎng)前，項(xiàng)目人員對(duì)中南美洲高端市場(chǎng)的嚴(yán)格要求是有一定準(zhǔn)備的，做了大量的前期工作，但是顯然不夠充分。
美洲市場(chǎng)履約標(biāo)準(zhǔn)高、規(guī)范要求嚴(yán)苛，當(dāng)?shù)厣鐣?huì)習(xí)俗慣例與國(guó)內(nèi)或其他傳統(tǒng)國(guó)際項(xiàng)目相差甚遠(yuǎn)，例如合同要求“項(xiàng)目高級(jí)管理人員必須在當(dāng)?shù)貙I(yè)協(xié)會(huì)注冊(cè)并且應(yīng)具備15年以上從事國(guó)際工程管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)”，僅這一項(xiàng)要求就將中方管理人員“拒之門外”。
當(dāng)?shù)亟ㄖ?biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)規(guī)范等遠(yuǎn)高于或不同于曾經(jīng)干過的項(xiàng)目，例如引水鋼管上一個(gè)200毫米直徑取水口濾網(wǎng)的設(shè)計(jì)，國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院花費(fèi)3個(gè)月設(shè)計(jì)出來業(yè)主方卻不認(rèn)可，最終在當(dāng)?shù)毓こ處煄椭?，設(shè)計(jì)才得以通過。
幾乎所有機(jī)電設(shè)備的油漆都是到現(xiàn)場(chǎng)后返工重做。
當(dāng)?shù)豀SE規(guī)定繁雜嚴(yán)苛，施工有石頭掉進(jìn)河里、衛(wèi)生間沒有配備香皂、勞保手套破了一個(gè)洞等等曾經(jīng)引以為常的事情都可能被要求停工。而且大家很快發(fā)現(xiàn)，這里的施工習(xí)慣、操作手法也和曾經(jīng)干過的項(xiàng)目千差萬別，曾經(jīng)的“專家們”到這里鋼筋不會(huì)綁扎了，連水管氣管都不會(huì)連接了。
初遇美洲市場(chǎng)，十一局人遭遇到了從未有過的尷尬和挫折，業(yè)主的停工令頻頻而至，施工舉步維艱，讓曾經(jīng)的“能工巧匠”寸步難行。
為了盤活項(xiàng)目，十一局人主動(dòng)轉(zhuǎn)變思維，開啟了一場(chǎng)靈魂深處的革命，采取開放的屬地化管理模式，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)胤腺Y質(zhì)要求的高級(jí)管理人員參與管理，尋找熟知當(dāng)?shù)匾?guī)范、實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作。
十一局人也在磨合中開始進(jìn)行觸及靈魂的反思，認(rèn)識(shí)到強(qiáng)烈的規(guī)則意識(shí)和嚴(yán)格的過程控制，是項(xiàng)目高水平履約、企業(yè)走向高端市場(chǎng)必不可少的一步。
從最開始的排斥和抗拒到欣然接納，從激烈的碰撞到互相理解和信任，中西方文化在這里找到了認(rèn)同點(diǎn)，項(xiàng)目的施工形象也在迅速發(fā)生著變化。
2016年12月9日，楚卡斯水電站順利移交業(yè)主，實(shí)現(xiàn)了良好履約。
楚卡斯水電站項(xiàng)目的碰壁和成功，在十一局國(guó)際業(yè)務(wù)屬地化進(jìn)程中具有里程碑意義。從這里開始，十一局的屬地化從低端的勞務(wù)屬地化逐步邁向高技能人才、高級(jí)管理人才和管理資源的屬地化，這種思維的徹底轉(zhuǎn)變，成為楚卡斯項(xiàng)目成功履約的關(guān)鍵，也促使十一局人培養(yǎng)出了適應(yīng)高端市場(chǎng)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，為后續(xù)開拓美洲市場(chǎng)提供了決定性的條件。
創(chuàng)新受挫
哥斯達(dá)黎加楚卡斯水電站項(xiàng)目的成功履約，極大地增強(qiáng)了十一局人在美洲市場(chǎng)大展拳腳的信心，接下來的幾年，十一局人又先后在美洲洪都拉斯、玻利維亞等國(guó)別承建了不同類別的水電站項(xiàng)目，均取得了良好履約，屬地化管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步得到了完善和推廣。
2018年12月，十一局中標(biāo)巴西伊利亞水電站技術(shù)改造項(xiàng)目，這也是在巴西國(guó)別承建的第一個(gè)工程。
十一局綜合考慮后決定與原機(jī)組供貨商巴西一家當(dāng)?shù)毓窘M成松散聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行合作，對(duì)方負(fù)責(zé)供貨，我方負(fù)責(zé)安裝。
由于聯(lián)營(yíng)體合作方是當(dāng)?shù)刂?，并且已?jīng)有了機(jī)組生產(chǎn)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，十一局人對(duì)松散聯(lián)營(yíng)體的模式是十分有信心的，迫切希望通過這個(gè)項(xiàng)目打開巴西市場(chǎng)。但是現(xiàn)實(shí)給了大家當(dāng)頭一棒。
施工過程中，聯(lián)營(yíng)體公司派出人員的能力根本達(dá)不到需求，經(jīng)常供貨延期，造成我方工期延誤。由于是聯(lián)營(yíng)體內(nèi)部問題，因此無法向業(yè)主提出索賠，也無法申請(qǐng)調(diào)差，給項(xiàng)目帶來較大虧損。同時(shí)，由于文化理念和施工工藝的差異，項(xiàng)目部組建的20余人的中方團(tuán)隊(duì)在管理屬地員工過程中也頻頻出現(xiàn)問題，施工效率大打折扣。
協(xié)作和溝通上的不順暢，加上工期延誤、成本增加、履約風(fēng)險(xiǎn)等一系列問題，松散聯(lián)營(yíng)體模式出現(xiàn)“翻車”，成了履約最大阻礙。經(jīng)過一年多“削足適履”的痛苦，2020年9月底，十一局及時(shí)止損，退出項(xiàng)目實(shí)施，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向變更索賠。
這個(gè)項(xiàng)目盡管得到及時(shí)止損，但也給十一局人敲響了警鐘：屬地化推進(jìn)既不能冒進(jìn)也不能犯經(jīng)驗(yàn)主義，必須對(duì)合作伙伴進(jìn)行詳細(xì)的盡調(diào)，我方必須牢牢掌握聯(lián)營(yíng)體主導(dǎo)權(quán)，確保處于工序上游，同時(shí)要高度重視屬地化高級(jí)管理人才的聘用。
主動(dòng)求變
2020年3月，境外疫情爆發(fā)。拉美各國(guó)幾乎全部進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)衰退期，去全球化呼聲愈演愈烈，美洲市場(chǎng)面臨的形勢(shì)相比其他區(qū)域更加嚴(yán)峻和復(fù)雜。加上拉美地區(qū)本身就有知名國(guó)際承包企業(yè)，而且歐美企業(yè)也在這里扎根較深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，中資企業(yè)稍有不慎就會(huì)小虧變大虧，甚至失去整個(gè)市場(chǎng)。
面對(duì)疫情和巨大變局，許多中資企業(yè)紛紛從拉美市場(chǎng)退出。
從巴西技改項(xiàng)目中受挫的十一局人同時(shí)也面臨著歷史上最嚴(yán)峻的選擇，靠自身單打獨(dú)斗根本無法適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砟Ｊ剑煌耆珜俚鼗园?，?xiàng)目極容易失控；繼續(xù)采取聯(lián)營(yíng)體模式，前車之鑒歷歷在目。如何能夠在嚴(yán)峻復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中謀求發(fā)展，成為困擾十一局人的最大難題。
十一局人可能最不缺乏的，就是應(yīng)變求變、絕地反擊。其他企業(yè)的退出，對(duì)我們來說不就是機(jī)會(huì)嗎？十一局審時(shí)度勢(shì)，從公司到海外事業(yè)部再到美洲分局，分析形勢(shì)、深度研判，思路逐漸清晰，確定了“堅(jiān)守并且深耕美洲市場(chǎng)”的戰(zhàn)略決策。
經(jīng)過對(duì)美洲市場(chǎng)進(jìn)一步深度分析，十一局逐步確立了“屬地營(yíng)銷拿項(xiàng)目、屬地聯(lián)營(yíng)管項(xiàng)目”的思路，即在市場(chǎng)開發(fā)階段就吸納有實(shí)力的當(dāng)?shù)毓緟⑴c，在項(xiàng)目實(shí)施階段，與當(dāng)?shù)毓镜膬?yōu)質(zhì)資源分別組成技術(shù)、管理等聯(lián)營(yíng)體模式組織施工，進(jìn)一步提升屬地化深度和廣度，防控風(fēng)險(xiǎn)。
這一管理思路在巴西圣保羅地鐵二號(hào)線項(xiàng)目和秘魯綠色海岸公路項(xiàng)目的投標(biāo)和履約中得到了充分實(shí)踐并且大獲成功。聯(lián)營(yíng)體下，十一局牢牢掌握聯(lián)營(yíng)體控股權(quán)和項(xiàng)目管理的主導(dǎo)權(quán)，中方人員擔(dān)任財(cái)務(wù)和物資等關(guān)鍵崗位，對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段監(jiān)管把控，打造了“中方人員深度參與項(xiàng)目實(shí)施，充分利用屬地資源優(yōu)勢(shì)”的管理模式。巴西圣保羅地鐵二號(hào)線項(xiàng)目?jī)H有9名中方員工參與項(xiàng)目，管理人員屬地化率95%以上，作業(yè)人員100%屬地化，但是管理井然有序，經(jīng)營(yíng)履約良好，打造了聯(lián)營(yíng)體的樣板。
與此同時(shí)，我們對(duì)聯(lián)營(yíng)體合作方的監(jiān)管也在逐步完善。美洲分局結(jié)合實(shí)際制定符合聯(lián)營(yíng)體模式的考核管理辦法，根據(jù)年度考核成績(jī)落實(shí)外籍主要管理人員和現(xiàn)場(chǎng)工作面負(fù)責(zé)人績(jī)效獎(jiǎng)金。巴西地鐵項(xiàng)目引進(jìn)信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各作業(yè)面和監(jiān)控點(diǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、數(shù)據(jù)的收集、共享以及對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的在線審批，極大地提高了管理效率，尤其在境外疫情發(fā)生后，系統(tǒng)在維持管理正常運(yùn)行方面起到了非常關(guān)鍵的作用，為下一步大型聯(lián)營(yíng)體項(xiàng)目的實(shí)施積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。
通過屬地多樣化聯(lián)營(yíng)合作模式的深入實(shí)踐，十一局實(shí)現(xiàn)了和國(guó)際大型企業(yè)的同臺(tái)競(jìng)技，在學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念的同時(shí)，展示并輸出了企業(yè)的施工能力和管理理念，提升了國(guó)際化管理能力，也得到了所在國(guó)業(yè)主與承包商的支持和認(rèn)可。
積極探索
屬地化管理在美洲市場(chǎng)大獲成功的同時(shí)，非洲區(qū)域也在不斷的摸索和前進(jìn)。
2015年10月，十一局簽約的第一個(gè)百億工程——下凱富峽水電站正式開工建設(shè)，這是贊比亞40年來投資開發(fā)最大的工程，被稱為中贊合作的“一號(hào)工程”，也是“一帶一路”典范工程。
面對(duì)贊比亞下凱富峽水電站技術(shù)難度大、管理要求高、屬地化人員需求量大但是素質(zhì)能力達(dá)不到要求的問題，十一局人及時(shí)轉(zhuǎn)變思路，樹立“授人以魚且授人以漁”的理念，以贊比亞下凱富峽水電站項(xiàng)目為依托，創(chuàng)辦中國(guó)水電培訓(xùn)學(xué)院，為當(dāng)?shù)厝颂峁┟赓M(fèi)的教育培訓(xùn)。
這一舉措，不僅為工程建設(shè)提供了源源不斷的技能工人，也為贊比亞培養(yǎng)了大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的急需人才。該培訓(xùn)學(xué)院被納入贊比亞國(guó)民教育體系，陸續(xù)有300余名學(xué)員從這里畢業(yè)并開啟新的人生。
中國(guó)文化理念輻射至遙遠(yuǎn)的非洲，讓更多的人受益。
通過下凱富峽水電站項(xiàng)目的實(shí)施，屬地資源從被動(dòng)輸入變?yōu)橹鲃?dòng)培養(yǎng)，十一局屬地化管理開啟了“變無為有”的思路，邁入了新的發(fā)展階段。最為重要的是，通過該項(xiàng)目的實(shí)施，十一局培養(yǎng)了大量語言好、管理強(qiáng)的人才隊(duì)伍，鍛造了一批技能過硬、認(rèn)可十一局文化、愿意長(zhǎng)期跟隨十一局的屬地人才，這一宏偉工程也成為中非友誼與合作的生動(dòng)體現(xiàn)，為非洲區(qū)域的市場(chǎng)拓展增添了載入史冊(cè)的一筆。
雄關(guān)漫道真如鐵,而今邁步從頭越。
多年探索,十一局在屬地化建設(shè)中有過彷徨、挫折，有過思考、轉(zhuǎn)變，也有了經(jīng)驗(yàn)、收獲。隨著海外分局、各大區(qū)域總部、區(qū)域經(jīng)理部的成立，十一局海外市場(chǎng)營(yíng)銷及履約管控持續(xù)前移，屬地化深度和廣度不斷推進(jìn)，逐步形成了可復(fù)制、可推廣的屬地化制度體系，同時(shí)也讓我們更加堅(jiān)信沒有屬地化，難有國(guó)際化。
于高山之巔，方見大河奔涌；于群峰之上，更覺長(zhǎng)風(fēng)浩蕩。截至2022年，十一局國(guó)際業(yè)務(wù)連續(xù)六年獲評(píng)中國(guó)電建集團(tuán)公司國(guó)際工程履約評(píng)價(jià)A級(jí)企業(yè)，屬地化的實(shí)施在十一局國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中起到了至關(guān)重要的作用。
新的征程，十一局人的時(shí)代考題已經(jīng)列出，我們懷抱夢(mèng)想又腳踏實(shí)地，敢想敢為又善作善成，勢(shì)必寫出更加輝煌的答卷。
贊比亞下凱富峽水電站
洪都拉斯帕圖卡III水電站
巴西地鐵2號(hào)線
評(píng)論