企業(yè)管理中經(jīng)常出現(xiàn)過猶不及或淺嘗輒止的問題，也經(jīng)常出現(xiàn)虎頭蛇尾或重視不夠的問題，導致很多要求落不下去、很多任務(wù)完成不了、很多管理難以到位、很多戰(zhàn)略難以推進。究其原因，方方面面，但“度”的問題沒有把握好是通病。
領(lǐng)導的維度。領(lǐng)導是一個單位的引領(lǐng)和導向，領(lǐng)導的維度決定了企業(yè)的業(yè)績，甚至是優(yōu)劣。領(lǐng)導的維度內(nèi)容廣泛，如政治修養(yǎng)、道德品質(zhì)、專業(yè)技能、管理能力、經(jīng)歷見識、魅力才情等。因此，各大企業(yè)都非常注重復合型領(lǐng)導干部的培養(yǎng)，注重非權(quán)力影響力在管理中的重要作用。所以，各級領(lǐng)導干部要加強學習，拓寬自己的視野，增長自己的見識，提高管理的水平，提升對復雜問題的研判能力和復雜局面的駕馭能力，也就是更加注意自己的非權(quán)力影響力在管理中發(fā)揮的作用。千萬不可坐在臺上總說錯別話、總講外行話而自己卻渾然不覺，反而強勢不已；千萬不可拍著胸脯盲目決策、強行指揮，還自以為努力地竭盡全力、拼搏地感動自己。講得不符實際，做得不夠靠譜，自然講的就沒人信服，做的就沒人佩服，麾下又如何“臣”服。不用久而久之，有那么一兩次就威信全無了，還談什么“引領(lǐng)”和“指導”了，還談什么大雁高飛頭雁領(lǐng)、眾志成城向前行了。
發(fā)展的準度。企業(yè)發(fā)展定位不對、發(fā)展方向錯了，往往是南轅北轍，離目標越來越遠，與先進差距越來越大。發(fā)展戰(zhàn)略要準確，必須對國家大勢、政策走勢、行業(yè)趨勢、企業(yè)形勢有精準的研判和把握，進而找準發(fā)展方向，理清發(fā)展思路，該加速的時候加速，該提質(zhì)的時候提質(zhì)，該轉(zhuǎn)型的時候轉(zhuǎn)型，該靜默的時候靜默。切忌違反規(guī)律，不可逆流而上，別總另辟蹊徑，更不能小富即安。千萬注意跨行業(yè)經(jīng)營的風險，千萬小心跨界投資的陷阱。別有賭博心理，不能這山望那山高。唱美聲的，別去搖滾組參賽；玩搖滾的，不要和通俗唱法比柔情?？傊?，要知道自己的職責是什么，上級要求你做什么，你的核心競爭力是什么，發(fā)揮一技之長，規(guī)避行業(yè)壁壘，在屬于你自己的舞臺上大放異彩。
目標的高度。作為領(lǐng)導，為下屬定工作目標必須謹慎。定太高了，他會自暴自棄；定太低了，不用開足馬力，資源浪費；目標定得不準，影響的是工作大局?？茖W的目標應(yīng)該是全力以赴、千方百計、時不我待才能實現(xiàn)，而平常狀態(tài)、稍有懈怠、松松垮垮定難完成。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些單位的任務(wù)連續(xù)三五年都完不成，而有的單位呢，又似乎自我加壓、勇攀高峰竟完成了目標的一兩倍。這里面剔除考核不嚴的因素，是不是有目標定的不準、不科學的問題呢。目標任務(wù)的下達，不是領(lǐng)導拍腦門拍出來的，需要歷年的綜合、科學的測算，考慮政策的調(diào)整、形勢的變化、不可抗力等因素，別高得離譜，也別低得不用揚鞭已到達。要綜合多方因素，制定科學的、恰如其分的目標任務(wù)，讓每一個單位都爭先恐后、不敢懈怠，進而形成百舸爭流、千帆并進的局面。
決策的速度。在競爭日趨激烈、機遇稍縱即逝的今天，決策的速度事關(guān)成敗。但越是大的企業(yè)，決策速度越慢、把握市場機會的能力越差。因為逐級的請示、多環(huán)節(jié)的審批、投資可行性的多方論證、各種風險的重重考證，以及個別不敢擔當環(huán)節(jié)的偶爾耽擱，往往一個特別好的項目、特別好的決斷、特別好的設(shè)想，因為漫長的等待，因為瞻前顧后，因為“成了與己無功、敗了連帶擔責”顧慮等，最終無奈放棄，或者原本應(yīng)獨占鰲頭的優(yōu)勢最終卻無奈地屈居人后。搞發(fā)展、上項目、大踏步前進，切忌瞻前顧后，必須建立科學高效的決策機制，要確保穩(wěn)妥，但必須高效，否則只能跟在別人屁股后“撿?！?，鮮有成為“最快、最大、最好”的。
獎罰的力度。沒有獎罰就沒有動力，甚至會死氣沉沉、毫無生機。因此，我們常?！昂}卜”“大棒”并用。但“胡蘿卜”給多少，“大棒”揮多重，值得研究。不能干好了就一口撐死、干砸了就一棒打死。獎罰的力度必須與“帽子”“票子”“面子”的大小、多少、薄厚等恰如其分地吻合。獎要獎得心潮澎湃，但要考慮干部的指數(shù)、獎勵的頻度、后續(xù)的空間；罰要罰得膽戰(zhàn)心驚，但不能全盤否定、一下回到解放前、生活都難以為繼。要通過獎罰，讓所有的人都摩拳擦掌、唯旗誓奪、不甘落后；讓干得好的還想干的更好，還有更大的收獲；讓干得差的臉紅心痛、知恥而后勇。
管理的深度。管理的最佳境界是“管而不死，放而不亂”，是把各級管理者的主觀能動性發(fā)揮到最大，是任務(wù)逐級下達、權(quán)力逐級下放、壓力逐級傳遞、管理逐級細化。春江水暖鴨先知，總經(jīng)理不能把班組長的話說了、活干了。但常有一些管理者管的過多、管的過深、管的過細，管的下屬不知所措或者根本難以所措。管的過多過細，一竿子插到底，其實是忽略了不同層級、不同崗位、不同空間、不同時段的工作實際。不聽，是上級的要求；聽了，真的難以執(zhí)行。所以就出現(xiàn)了形式主義，就出現(xiàn)了牢騷和埋怨，結(jié)果可想而知。管理的深度，必須建立在對各級管理者充分信任的基礎(chǔ)上，相信他們的黨性和大局、能力和水平、現(xiàn)實和難處，指明方向但不畫定路徑，明確任務(wù)但不限定措施，教其思路但不限制方法，給他責任但必須權(quán)責一致。其實，凡是走上管理崗位的同志都有干事創(chuàng)業(yè)的能力和激情。多給他些空間，他才能施展拳腳；多給他些陽光，他或許更加燦爛。
會議的頻度。會議是工作的一個途徑，是解決問題的一種方式，不是工作的全部，更不是解決問題的唯一。會議必須開，但頻度須把握。很多管理干部整天穿梭于各種文山會海中，主持的、必須參加的、列席的、陪開的，經(jīng)常是一天下來不知道都說了什么、議了什么、定了什么，甚至很多事情久議不決。特別是作為能源企業(yè)，整天拴在會議室，不如放到現(xiàn)場中；整天在會議室里研討可行性，不如到項目現(xiàn)場實地踏勘；整天揣摩相關(guān)方的態(tài)度，不如前去拜訪交流?？刂坪脮h的頻度，主要是要控制好召開的次數(shù)、參加的人員、會議的長度、議事的效率。可開可不開的、可講可不講的、可上會可不上會的，可參加可不參加，不開、不講、不上、不參加為好。節(jié)約更多的時間和資源，騰出更多的人員和精力，用于現(xiàn)場，用于工地，用于一線，用于實踐，反過來才能更好地反饋到會議室里，促進會議效率。
人心的誠度。人心齊，泰山可移。人心散了，光靠幾個管理者在吆喝，無濟于事。凡是管理高效、業(yè)績突出的單位，往往都是精神狀態(tài)佳、士氣特別旺、上下一條心的。盡管我們常用“80|20”法則凸顯管理者在企業(yè)管理中的重要性，但這僅限于管理決策時，更多的時候是決策少、執(zhí)行多，是年復一年的重復操作多。家里的飯菜比飯店的可口，是因為做飯菜的人滿含愛心。員工是用心還是應(yīng)付，事關(guān)工作效果。理想的狀態(tài)是每一名員工都把企業(yè)當成家，用心做事，專心工作，細心琢磨。每顆螺絲釘都擰的很緊，整臺機器才會運轉(zhuǎn)牢固。但這需要企業(yè)尊重他、培育他、關(guān)愛他、留住他。這樣，員工才會忠誠于企業(yè)、盡職于崗位、傾情于工作、奉獻于社會。每名員工都心系企業(yè)了，才會形成發(fā)展壯大的蓬勃力量。
總之，企業(yè)管理不是非黑即白的選擇題，很多時候需要我們灰度思維，需要我們做更多的考量，需要我們把控和拿捏好“度”的問題。高度、角度、尺度、力度是“度”，頻次、快慢、多少、深淺是“度”，目標定多高、獎勵是多少、懲罰應(yīng)多重、措施該多細也是“度”……“度”其實無處不在，“度”需要精準把握。（作者： 中國大唐集團新能源股份有限公司 譚元章）
