安全生產(chǎn)是電力企業(yè)的生命線，為結合電力安全生產(chǎn)需要推進企業(yè)三項制度改革走深走實取得實效，向改革要安全效益、管理效益和經(jīng)濟效益，南方電網(wǎng)超高壓公司昆明局人資部門按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事的”要求，結合改革目標到電力生產(chǎn)一線深入調(diào)研，找到并抓住了“牛鼻子”，通過調(diào)整機構人員配置優(yōu)化檢修管控模式推動了安全管理水平提升，取得了“強動力、提效率、增活力”的改革實效。
“從群眾中來到群眾中去”，抓準改革切入點
改革既關乎企業(yè)和員工兩頭利益，超高壓公司昆明局為了把改革步子走穩(wěn)走實，人資部門結合為群眾辦實事活動深入生產(chǎn)一線部門調(diào)研，聽取干部群眾反映工作生活困難的意見建議、呼聲需求，通過集中梳理討論，發(fā)現(xiàn)群眾反映的較多問題包括檢修駐站時間長、值班換休難，班組長反映班組人員多、管轄設備多，人員、設備交叉管理難度大，以及班組間管轄設備有交叉、職責不清、存在管理推諉扯皮的情況等問題。人資部門抽絲剝繭，經(jīng)集中研判認為，這些問題歸根結底屬于典型的機構、人員、管理職責邊界問題，恰好落在了三項制度改革需要解決的典型問題區(qū)間范疇。經(jīng)認真匯總分析，報局黨委研究，確定了結合三基(基層、基礎、基本技能)建設在變電檢修專業(yè)班組“以班組機構改革為切入點，協(xié)調(diào)推進職責界面調(diào)整和人員調(diào)配，合理優(yōu)化檢修模式”的改革思路。
結合崗位競聘“三步走”，實現(xiàn)機構人員優(yōu)化調(diào)整
找到癥結所在，超高壓公司昆明局制定了“三步走”的方案調(diào)整機構人員配置優(yōu)化檢修管控模式。一是深入調(diào)研，征求一線生產(chǎn)部門及班組意見，結合實際確定班組優(yōu)化設置思路。二是組織開展各檢修專業(yè)班組間設備管理職責梳理和管理界面的劃分，確保設備管理職責不重不漏，交叉銜接界面清晰。三是結合班組長崗位競聘開展人員調(diào)整，優(yōu)化班組人員配置，激發(fā)一線班組隊伍動力活力。
根據(jù)變電管理所現(xiàn)有4個檢修專業(yè)班組人員較多(每個班組近20人)的實際確定了現(xiàn)有班組一分為二，即現(xiàn)有4個班組進一步分設為8個班組的總體分班思路，印發(fā)了《關于優(yōu)化變電管理所檢修專業(yè)班組設置的通知》，將變電一次班、高壓試驗班、自動控制班、繼電保護班四個班組均一分為二，即分為：變電一次一班、變電一次二班，高壓試驗一班、高壓試驗二班，自動控制一班、自動控制二班，繼電保護一班、繼電保護二班。以上分設后的班組，每班設置班長、副班長、工程師各1人。同時組織開展了生產(chǎn)班組職責界面梳理(例如，根據(jù)管控需要將原高壓試驗班管轄的站用變設備及配電設備調(diào)整為變電一次班管理職責，將換流閥及閥冷設備、直流濾波器、平波電抗器及配電設備調(diào)整為自動控制班組職責)，明確了各班組管轄設備范圍，尤其是解決了新建站點新增的融冰裝置、成套GIS設備、一體化在線監(jiān)測等設備的管理主體不清問題，消除了管理缺位。劃清各專業(yè)班組設備管理職責界面，明確各班組管控設備分界點(例如以端子為分界點，對斷路器、刀閘、地刀等設備二次回路開展各檢修班組、檢修專業(yè)班組與換流站運維專業(yè)班組的管理界面劃)。開展檢修專業(yè)班組人力資源配置分析，根據(jù)班組員工技術技能等級、人員素質(zhì)當量、學歷分布，初步擬定了人員調(diào)整方案。同時按照新設班組情況，將新設班組的全部24個班組長崗位納入一線班組長競聘，通過公開、公平、公正的程序方式，競聘產(chǎn)生新的班組長人員，在人員調(diào)整方案基礎上加以調(diào)配，實現(xiàn)了班組人員的協(xié)調(diào)優(yōu)化。
“以改促改”，推動檢修業(yè)務管控模式優(yōu)化提升
班組設置發(fā)生了變化，超高壓公司昆明局變電檢修專業(yè)再按原有的一個班組統(tǒng)一負責四個換流站專業(yè)設備管控的模式就不再適宜，檢修模式的優(yōu)化調(diào)整勢在必行。超高壓公司昆明局人資部門和變電管理所經(jīng)過反復研究比較、推演，決定新設檢修專業(yè)班組按照“集中+分區(qū)”管控模式運作。集中管控，即針對具有時間緊、任務重、作業(yè)風險高等特點的大型停電檢修、大型設備搶修、專項攻堅等任務，由變電管理所協(xié)調(diào)各檢修專業(yè)班組、或抽調(diào)各班組精兵強將協(xié)同作業(yè)集中管控。分區(qū)管控，即根據(jù)管轄站點設備的特性、老化程度、設備當量、值守要求等特點，綜合考慮設備的管控難度和管控要求一致性，將管轄的四個站點分為兩個站區(qū)，即將±800千伏楚雄換流站和昆北換流站設置為“第一站區(qū)”，將±800千伏普洱換流站、±500千伏祿勸站設置為“第二站區(qū)”，兩個站區(qū)均包含一個老站一個新站、一個特高壓直流一個三端直流。由分設的各檢修一班負責第一站區(qū)的設備日常檢修、維護、消缺、技改、異常處置等工作，二班負責第二站區(qū)的對應業(yè)務。
優(yōu)化了安全管理水平，提升了員工滿意度和幸福感
超高壓公司昆明局變電檢修專業(yè)班組通過優(yōu)化班組設置、完善部門職責、劃清班組管理界面，結合一線班組長競聘優(yōu)化班組人員配置，取得了積極的改革成效：一是降低了班組管理跨度，減少了班組長在關注人員思想狀態(tài)、協(xié)調(diào)人員值班、實施人員技術技能培訓等方面壓力，把班組長從繁雜的事務性工作中解脫出來，有利于提升班組整體管理水平，推動了三基建設工作。二是提升了設備管控水平，優(yōu)化檢修模式后，每名一線檢修班人員日常工作由原來對4個站的設備管控，調(diào)整為對2個站，減少了班組對人員、物資、機具、備件管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度，強化了設備管控。通過“集中+分區(qū)”的檢修管控，既能滿足集中資源解決大型檢修作業(yè)任務的需要，也實現(xiàn)了強化日常人員設備管理，提升安全管理水平的目的。三是提升了員工幸福感、滿意度，由于每名員工值班站點由4個減少到2個，每人負責管轄設備面減半，設備量減少，較大程度上減少了檢修班員出差駐站時間，基本解決了檢修班組員工駐站時間長、值班換休難、工作家庭兩難相顧等問題，提高了員工的滿意度、幸福感。四是結合班組長崗位競聘(班組分設后班組長崗位由16個調(diào)整為24個)，推動了班組長崗位的“能上能下、能進能出”，激發(fā)了班組活力。通過結合班組分設開展班組長崗位競聘工作，一批年輕員工走上班組長崗位，激發(fā)了了他們的干事創(chuàng)業(yè)熱情。通過競聘走上班組工程師崗位的葉健同志說“變電檢修專業(yè)的這一波改革操作，既優(yōu)化了檢修作業(yè)分工協(xié)作，提升了設備安全管控水平，又激發(fā)了班組活力，給了我們年輕員工更廣闊的發(fā)展平臺，還大大提高了全體一線員工的滿意度和幸福感，這樣的改革改到了我們一線員工的心坎里”。(鄭業(yè) 楊兵)
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